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    2003年1月1日起，我国开始向外资开放药品分销业务。2004年12月11日，根据我国加入WTO时的承诺，我国药品分销市场全面对外开放。中国市场的巨大机会吸引了全球医药经销商的注意力，几乎所有企业都制定了进入中国市场的战略，国内药品生产、经营企业即将面对更为严峻的国际对手的直接竞争。

    面对新的形势以及入世带来的新的规则，我国连锁药店的发展规模、管理水平相对滞后，竞争能力还不够强。要保持连锁药店的健康持续发展，有必要在经营中引入供应链管理思想，树立全局观念，在很好地规划运作内部资源的同时，整合其所具有的外部资源，从而在市场环境中分散经营风险，保证竞争优势。

    供应链管理是近年来适应新的竞争环境而出现的一种新的管理理念和管理模式，众多企业通过实施供应链管理带来了竞争优势。在资源有限的条件下，企业通过构建供应链整合利用外部资源，可以提高对市场需求的反应速度，提升企业的核心竞争能力。对目前的连锁药店来说，通过加强供应链管理确立竞争优势，主要体现在四方面：

开发自有品牌产品

　　在激烈的市场竞争中，经济发展模式从生产主导型转向流通主导型，这就意味着市场竞争的焦点之一就是对流通渠道的争夺。由于医院营销费用高昂、回款困难，众多制药企业尤其以生产非处方药品为主的企业将零售药房特别是连锁药店视为销售主要终端加以争取。药品供应商对药品零售业的激烈争夺，使药品零售商尤其是连锁药店受益匪浅，主要表现在：对药品供应商商品结算期延长，对厂家售后资金的占用以及促销费用和进场费的收取等等。自身改革滞后的零售药店乃至于由其合并而成的连锁药店无形中将这些利益视为主要利润来源，使通道费用产生了异化现象，主要表现在自身经营管理能力下降。连锁药店逐渐成为单纯的“通道管理者”而不是渠道控制者，在转嫁风险给供应商的同时，也放弃了对渠道的控制权。一旦渠道上游、下游发生变动，则直接影响利润。在供应商提高供货价和顾客要求零售价下降的双重压力下，利润空间越来越小。

    面对日益缩小的利润空间，连锁药店首先想到的当然是减少流通环节、扩大进货渠道。但是，随着地方政府法规的修正，各药店普遍实现“源头进货”并不困难，这种竞争手段也会逐步趋同，缺乏长期操作性。如果从流通产业的发展趋势来看，现代化的流通要求已经赋予了连锁企业向后整合供应链的使命。近年来，制药企业频频涉足零售终端自建销售网络，终端零售企业也在向OEM方式靠拢。OEM（Original Equipment Manufacturer），又被称为“授权贴牌生产”，是零售终端为提高利润，整合供应链而采取的方式。这种方式产出的高利润的自有品牌产品对提高连锁企业的竞争能力作用关键。对于连锁药店而言，开发自有品牌不但可以获得高额利润，还有助于提升品牌价值。美国大型连锁药店如Rite Aid、Bartell等的自有品牌都有很大知名度，药店利用这类产品的厚利便可使其他产品保持较低的价格水平。而在日本，医药用品毛利率在30％左右，“自有品牌”商品毛利率甚至达到了60％。

    连锁药店要实现良性发展，建立并保持成本优势，必须在供应链的整合上有新的突破。连锁药店进入开发自有品牌的阶段不仅仅是企业规模的发展特征，更表现了连锁药店和药品制造商通过品牌竞争来争夺末端通路主导权的趋势。

    2004年，经历了残酷竞争但收效甚微的连锁药店开始向开发自有品牌发展，因为许多连锁药店的店铺与经营规模已经达到了定牌生产的批量要求。在保证药品质量的前提下，自有品牌利润空间要大得多；另外，贴牌生产也使制药企业节约了资源，可以集中力量做好科研与生产工作，节省了促销费和广告费等支出。北京金象大药房与嘉事堂药房连锁公司已经开始在非处方药和日用品方面拥有了自有品牌且收益良好。嘉事堂还拥有自己的研究部门开发新药，有待于进一步扩大生产规模。

联盟采购发挥规模优势

　　 除了盈利能力较弱外，国内的连锁药店在规模上也比较小。2000年我国最大的连锁药店上海第一医药连锁药店销售额为5.75亿人民币，同期全美排名第十的连锁药店Medicine—Shoppe的销售额为16亿美元，第一名CVS的销售额是181亿美元。发展到2002年，国内最大的辽宁成大方圆连锁药店的销售额是7.5256亿人民币，而同期美国最大连锁药店Walgreens的销售额是286.81亿美元。

    目前，连锁药店虽有较好的区位优势和灵活的经营机制，但是相对分散、规模小、抗风险能力较差。由于我国医药分业尚未实施，药品零售总额中医院药房所占比例高达80％，而零售连锁药店只占20％。在仅有的市场份额中，必须通过供应链管理使企业间的关系由原来的纯粹竞争变为竞争与合作的战略联盟关系，才能保证整个行业的持续发展。

    供应链优势的产生是建立在各企业互相信任、互相协作、利益共享、风险共担的基础上的。随着竞争逐步升级，引导众多连锁药店通过采购联盟的方式实行合作，不失为一条改变零散局面、规范市场竞争秩序、提高连锁药店市场占有率的捷径。这样可以使经营分散势单利薄的中小连锁药店企业逐步走向组织化经营轨道，并通过连锁经营的统一采购、统一培训和统一展开促销，使中小企业也可以享受良好的企业形象、规模经济和实现专业化经营所带来的效益。

    采购联盟通过自愿联合的采购力量来提高对上游供应商的议价能力，改变了企业的合作方式，对现代商业具有变革力量。这种方式在不改变各自企业性质的前提下，使大家共享连锁经营带来的规模优势、价格折扣等资源；同时又保持了药品零售业所要求的网点分布特点。连锁药店因竞争影响而减少的收益，可以通过采购联盟从上游供应商或生产厂家获得的利益加以弥补。

    2005年1月，在深圳由国内9家百强零售连锁药店（上海第一医药商店有限公司、甘肃众友医药连锁有限公司、贵州一树药业连锁有限公司等）共同发起成立的 PTO（Pharmacy Trade Organization）联盟，其目的就在于聚全国区域性中小连锁药店之合力，建立联合采购平台，降低采购成本，提高会员企业的市场竞争力。与以往联盟不同的是 PTO注册成立的是股份制有限公司，而不是一个社团组织。9家发起人共同出资成为公司股东，PTO联盟以公司的形式进行运作，充分体现了利益共享、风险共担的供应链特点。

整合物流资源提高配送效率

　　目前，我国的医药物流业还处于起步阶段，普遍存在规模小、份额少、竞争力弱、资源分散和重复建设的特点。本地连锁门店的送货周期一般在一周左右，更无法满足连锁药店异地统一配送的要求。发达国家的异地送达标准是一天，而我国许多地方需要两周乃至更多时间，效率太慢。另外，我国物流费用占到医药流通费用支出的20％至30％，而发达国家则占3％，物流费用也成为制约异地连锁配送的一大障碍。

    一般来说，为了保证药品的质量、规范经营和降低成本，所有连锁门店的药品都应由专业的医药物流配送企业配送，或者由连锁药店建立自已的配送系统。但从当前情况来看，一方面药品生产、批发、零售企业纷纷投资自建物流中心，自从国家有关部门在北京、上海、武汉等地批准了10个国债贴息贷款项目发展医药物流之后，各地医药物流建设热度有增无减，各自为政造成医药物流资源严重浪费；而另一方面国内现有的仓储、运输、人力等物流资源大量过剩。如在武汉已有4家建成的医药物流中心，其中一家明显业务不足陷于亏损。从全国范围来看，由于物流有效需求不足，物流中心空置率高达60％。

    供应链管理的指导思想是为了给客户提供更高的利益，生产商、批发商和零售商必须相互合作，要以提高商品的供应效率为目标，实现系统一体化管理。系统的目标是将商品流通的全部活动服从于提高客户的利益，通过制造业和流通业的联盟体制，尽可能满足客户的需求，同时各方共同努力不断降低成本。而传统的供应系统中，只有直接交易的买卖双方才有联系，其他的各方相互毫无关系，各方较多地从自己的利益出发考虑问题，导致供应链的整体效益较低。

    结合我国实际情况，重组后的连锁药店物流中心建设也宜采取共同组建的方法。将渠道的各个参与者结合起来系统管理，保证物流运作合理化。要按照生产、批发、零售各环节实施一体化管理，提高物流资源管理效率，降低物流费用。物流中心人员可由三方共同组成，以利于优化内部物流作业过程，提高服务水平。假如物流不属于该连锁药店的核心业务，则可以采取外包形式，由第三方物流负责配送。由专业的物流配送企业进行配送，便于利用外部先进技术、节约成本、使企业专注于核心业务，这样做符合医药市场的发展趋势、以及国家医药流通体制改革的趋势，有利于培育中国医药商业大型企业。

    目前，跨地域连锁药店企业在建立并完善物流配送系统过程中，一方面可以与当地的医药连锁和批发企业合作进行，尽量降低成本，但要注意解决好配送系统的控制权问题；另一方面连锁药店建立的配送系统为自身连锁企业提供配送服务的同时，也要为当地的医院药房提供配送服务，以形成经营战略联盟，减少医药流通渠道的摩擦内耗。要真正把医药流通、生产和销售当作一个整体来考虑，这样既能促进医药物流的合理化发展，又可以实现整个药品零售业信息、资源整合，加快连锁药店的发展。

提高信息化水平确立管理优势

　　供应链管理的基本概念是建立在这样一个合作信念之上的，即它能够通过分享信息使整体效率得到提高，通过信息集成整合内外资源。目前我国的连锁药店企业在很大程度上并没有能够建立起完善的信息管理系统，信息管理系统的发展速度远远落后于连锁药店的扩张速度，并且已成为我国连锁药店继续发展的障碍。

    连锁药店信息化建设的根本动力在于企业发展过程中对规范化管理的要求。一个完善的连锁药店企业的管理信息系统应由三部分组成，即总部的ERP系统、门店管理系统和配送中心系统。这些系统应建立在一致的数据平台上，相互之间要能够实现信息集成。连锁药店应及早将GSP规范融入现有ERP系统中，使系统充分体现医药零售行业的特殊性，提升整体管理水平。

    要通过系统改造，优化物流配送系统，做到及时预测销售趋势、遴选采购品种、调整商品结构、保证商品供应。通过提供批号管理、效期报警、库存调整防止逆向物流（药品退货）的发生。信息化逐步成熟后，要利用信息系统来加强门店管理，延伸客户服务。要加强门店销售及库存管理，并在此基础上实现公司统一管理的自动订货，公司对分店的自动调拨以及分店之间的药品调配，缩短订货周期，增强送货的及时性、可靠性，并最大程度地减少库存积压。延伸服务包括建立顾客档案，并按照年龄、常用药、常见病分类；实行会员管理，记录积分、购买时间、价格、优惠待遇等等。

    在改造和完善现有管理信息系统的同时，要根据企业的资源、管理模式的要求和信息化技术的发展，以及各地社保局网络需求，制定企业信息管理系统长远要求。内容应包括：建立子配送中心与总配送中心的内部网络，实现远程联网；改造现有的系统和网络，与供应商通过信息共享保证供应计划的合理性与及时性；配合全国零售网络的建立，完善门店计算机网络，实现与当地的社保局联网，刷卡购药、超市化管理等；不断完善管理信息系统，并要注重建立自己的开发和管理维护队伍，保证对外拓展的顺利进行。保持管理信息系统的先进性应该作为连锁药店企业永远追求的目标。

（来源：《商业时代》  20051015）

责任编辑：北一