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日本大型零售业流通企业的定时一揽子配送物流

一、物流现代化是流通业的永恒主题

　　物流是指制成品从生产流水线的终端运到消费者手上的一连串物理性活动。物流是一个系统，一般涉及运送（运输、配送）、装卸、保管、包装、流通加工、信息传递与反馈六种功能。

　　然而，如何合理设计和安排物流组织，建立快速、有效且准确无误的物流系统，巧妙地协调诸环节的利益关系，从而充分发挥物流的功能和效用，确是一个需要不断探索的过程，从而成为流通业的永恒主题。

　　随着二战后日本经济社会的发展，居民消费日趋个性化、多样化，商品和商店备货趋于多品种化。同时，零售企业为了提高经营效率，也谋求尽可能压缩库存。因此，就要求生产厂家和批发商适时、适地向零售企业配送适量（必要量）的多品种商品。结果是单位商品的配送量趋小，配送频率加快（高频率小批量送货）。而且，拥有许多店铺的零售业连锁商一般都要求按时、按量配送，即在固定时间内，按预先订货量配送商品（JIT——Just in time）。然而，这种物流方式不仅因装载率和配送效率低下而引致物流成本提高，而且还成了交通堵塞（因配送货车大幅度增加）和环境恶化（大气污染、燃料消费）的原因，亟待改进。

　　在不断探索的过程中，日本的大型零售业流通企业推出了定时一揽子配送物流，将所属各店铺定购的多种商品统一向交易对象订购，然后按时进行一揽子送货，以提高配送效率。

　　定时一揽子配送主要有两种颇具代表性的模式：一种是本公司拥有自己的物流中心，让交易对象（生产厂家）将商品送至物流中心，然后由本公司运输部门向所属各店铺配送商品的大荣模式。另一种则是充分利用现存批发商，实行窗口批发制度和共同配送的伊藤洋华堂模式。

二、伊藤洋华堂模式：窗口批发制度与共同配送

　　高频率小批量送货是现代零售业发展的趋势，是为适应零售业多品种少批量备货和消费者对食品保鲜管理的要求日益严格而产生的物流方式。然而，每个厂家分别向特定批发商提供商品的纵向流通渠道——特约店、代理店制度并不能说是有效率的。因为在这种制度下，每一个厂家所面对的批发商是不同的，所以，为了保证同类商品的供给，零售商必须和属于不同厂家系列的多个批发商进行交易，从而自然就加大了零售商进货的工作量，加大了库存压力。

　　伊藤洋华堂集团所属的7—11 公司创立的窗口批发商制度改组了这种纵向流通，使批发商可以同时经营多个厂家的商品。而批发商实行地区分割，分别负责某一地区的所有业务。然后，通过让众多交易者出资，建立共同配送中心，实施基于窗口批发制的一揽子共同配送，从而形成了零售商主导的批发商集约化经营，实现了富有效率的高频率小批量配送。

　　据日本通产省1991年9 月以89 家批发商为对象进行的征询调查，1987年批发商平均每周配送次数为3.7次，大大多于1984年时的2.9次；30％以上的批发商每周配送货在5——7次。据日本《第五次全国货物吨流动调查》显示，1990年装出货物的平均批量为2.43吨，较五年前减少了30％，小批量化明显在发展。

　　但问题在于，一方面，高频率小批量配送使得零售店的货车到达次数增多，所以往往会增加零售店接货的手续和店铺运营成本。另一方面，从批发商的角度看，由于接到定货通知到配送货的周期缩短，而商品的订购量小，所以直接导致货车的装载率下降。并且，贴封条、价格标签等加工业务的增加也会引致物流成本的上升。

　　为了克服这些问题，大型零售业流通企业与批发业界相互合作。广泛开展了物流共同化即共同配送，以求提高配送效果，降低配送成本。

    由连锁店委托，对每日配送品（主要是生鲜食品）实行共同配送；

　　4.食品厂家设置物流中心，通过与方便店（小型零售店）合作共同配送。

　　共同配送的好处在于：

　　1.对批发业者而言，由于提高了单位车次的装载率，减少了车辆的派出量和走行里程，减轻了接受定货业务量，从而扩大了销售机会，减少了接受定货费用，节省人力，节约了配送成本，最终提高了配送业务的效率。

　　2.对零售业者而言，由于实现了一揽子定货和送货，可以每天订货和小批量定货，所以就简化了受理送货车辆的业务，减少了店铺存货，增加了备货品种，提高了食品保鲜度，从而能改善店铺周围环境，吸引消费者。

　　在此，我们以7—11公司（连锁方便店）为例， 分析一下共同配送的效果。7—11公司在首都圈建立了200多家小型共同配送中心，每个中心的覆盖区域是单程35公里，配送时间2—3小时，配送店铺约200 家左右。所以，即使遇上交通堵塞，也能基本上保证按时送货。同时，该公司开发了数字显示的电子分发机（每种商品、哪家店定购多少都可用数字显示出来），所以，大大减轻了配送中心分发业务的工作量，节省了人力，缩短了处理时间，减少了出错率，提高了配送货效率，降低了物流成本。实行米饭一日送三餐制度（1988年）后，与过去一日送两餐时相比，1990年每个店售出盒饭增加了30％。而且，每辆送货车的装载率提高了85—90％，送货车到店每天只有三辆（为两餐制时的一半）。结果，以1988年为100，配送成本1990年降低到67。

　　据统计，从7—11公司创建的1974年起， 随着集约配送和共同配送范围的扩大，共同配送的商品从生鲜食品（1976年）开始，逐渐扩大到牛奶（1980年）、加工肉类（1981年）、冷冻食品（1982年）、杂货（1984年）、化妆品（1985年）、加工食品（1988 年）、 米饭三餐制（1988年）等。所属店铺每天到店送货车辆已由最初的70辆，大幅度减少到1992年的10辆，物流成本大大降低。

三、大荣模式：中心物流与系统物流

　　与伊藤洋华堂不同，大荣集团积极谋求绕过批发商，建立自己的物流中心系统，从生产厂家那里直接购进商品，然后一次性地向所属连锁店配送。

　　物流中心不同于传统意义上的仓库（主要功能是储存商品和原材料），其基本功能一般可以分为运输备货、保管和流通加工。相应地，物流中心也可大致分为三类：

　　1.压缩库存型——弱化保管和流通加工功能，专门发展运输备货功能。在短时间内，按配送路线和交货对象，分门别类地备齐从许多供应商那里集中起来的商品，然后统一向外配送。中心内的货物周转速度很快。

　　2.仓储型——为了对大批量采购的商品进行经营性的价格调整，而在较长时间里保管，等待将来某个涨价时机，赚取时间价差。

　　3.流通加工型——对生鲜（半生鲜）食品、衣服、礼品等进行包装加工，并贴上价格标签，然后统一配送。一般而言，主要从事流通加工的称作加工处理中心（process center），主管生鲜、半生鲜食品；主要从事保管的称作配发中心（distribution center）， 主管本公司自己开发的产品（PB 商品）；　　 主要从事运输备货的称作转运中心（transfer center），主管加工食品、服装和居室用品等。

　　与窗口批发制度和共同配送相比，大荣的中心式物流配送成本较大，但也有依赖他人的批发商物流所不具备的优点——能始终控制物流系统的主动权。

　　在中心式物流最为发达的衣服类领域，大荣建立了当日定货，转天送货的OT•DT系统，谋求减少店铺库存，进而减少公司总库存。而在生鲜食品和每日必送品方面，为了彻底实行保鲜管理，建立了将备货统一送至物流中心和一店一车配送相辅相成的新物流系统。

　　市场环境的变化直接影响到流通组织的结构。为了提高定货、送货的精确度和准确率，尽可能减少物流过程中的浪费，大荣近年来不断地完善联结供货企业与消费市场的物流据点，由中心物流发展为系统物流。

　　所谓系统物流，就是让各店铺把定货资料传输给计算机主机。主机（本部）汇总整理后，将汇总定货明细资料传输给有关厂家定货，同时将多店铺的定货明细资料传输给物流中心。

　　流通交易活动日益加快，而系统物流的组织支持了这种加速化。首先，向交易对象（批发商和厂家）的定货是各店铺累计定货量的一揽子定货，而批发商和厂家按累计定货量向大荣所指定的物流中心送货。在物流中心，对各种商品进行小批量分配，分店铺归置一处，然后统一配送。这样，交易对象就省却了向个别店铺逐一送货的麻烦，店铺也减少了接货次数，故能够缩小单品占地面积，增加货架上的商品品种，减少工作人员。资料表明，运用新的系统物流后，大荣所属北海道各店铺的推迟送货和错送货的发生率比过去减少了一半，仅为25％。

　　需要略加说明的是，大荣模式与伊滕洋华堂模式只是一种经过抽象理论概括的典型形态，并不存在严格的界限。毋宁说，两者互有短长，而任何企业在实际操作过程中又是交叉使用、彼此借鉴的。以伊藤洋华堂1991年商品供应额的物流结构而言，除12％是共同配送外，尚有生产厂家直接供货（7％）、配送中心与转运中心（77 ％）以及邮递中心（4％）等方式。

四、定时一揽子配送物流顺利运行的基本条件

　　定时一揽子配送得以正常运转的条件是什么？具体而言，包括以下三个方面：

　　1.便捷的信息传输系统是技术基础。定时一揽子配送的前提是适时、适量、适品配送货，而配送货的依据又是各个店铺的定货资料，所以，将各店铺依据以往店头信息资料而提出的定货信息及时传达给公司总部（主机）和配送中心是至为关键的一环。而要做到这一点，就必须在各店铺配备POS系统，并与主机进而物流中心联网。到1988年2月，大荣已在所属的230家连锁超市店铺中安装了POS系统。从1989 年开始， 又将POS系统扩张运用到方便店和食品专卖店。 这是保证其系统物流有效运转的物质技术基础。

　　2.设计布局合理的配送中心网络和灵活快捷的运输工具是物质保证手段。配送中心的设立既要考虑到店铺分布密度，又要注意研究配送的服务半径和配送中心规模，最终保证供货的及时性、生鲜食品的保鲜度以及配送中心的满负荷运行。而送货运输工具也要根据商品的不同类型进行专门设计，保证其装卸方便，易于运送和足够的装载率。

　　3.多方利益关系协调是生命线。定时一揽子配送既涉及到生产者（供销商）、批发商、零售商乃至消费者四方的利益关系，也涉及到大零售流通企业集团内部总公司与直营店、加盟店之间的利益关系。就其具体业务而言，有关建立配送中心的出资、选址乃至具体经营，配送路线如何设计（配送的先后顺序）等问题，都是十分复杂的。可以说，定时一揽子配送是一个系统工程，关系到多方利益和业务关系，因此，巧妙地协调各方利益关系和业务关系，形成普遍的利益共同体意识，就成了定时一揽子配送的生命线。

（来源：论文大全  19980323）

责任编辑：叶子