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    佐藤先生是日本某超级电器制造公司的销售人员，尽管他每个月依然饶有兴味地阅读公司内刊上那些富有激情的宣传文章，但他知道，这解决不了他在公务中所遇到的问题。

    佐藤在销售部门中负责针对公司品牌连锁店的沟通和巡查，最近他越来越多地听到这些店主要求公司降低出货价的声音。令他大为光火的是，有部分零售店在公司尚未得到通知时，就已经擅自将电器价格降到了规定折扣比例以下，甚至还有店铺出售别的品牌的产品！

    就在佐藤想报请对某些零售商进行惩罚的时候，有人提醒他：先查清有多少个零售商进行了“不法”行为再说，这样能让上司对事态有个更清楚的认识。佐藤照做了，但他大吃一惊：大多数零售店对厂家的渠道价格都有抱怨，相当一部分早已尝试过进行低价销售，而有些小有规模的零售商已在考虑脱离公司门店系列，去独立做生意了。

    上司看到报告时并没有做出佐藤想象的那种赞赏或惊讶的表情，他似乎对此早有所知。他说：“非常感谢。我知道了，回去继续工作吧。”这让佐藤有些不快。

    佐藤也知道，在他服务于公司的这10年里，公司销售部门一直处于巨大的压力之下。他们不仅要接受公司内部的各项业绩指标的考察，事实上根据上头的风声，他们还要准备资料以随时应付一些什么委员会和民间团体的质询，甚至据说政府部门也对公司有不利的行为。

    “我们到底招惹他们什么了？我们什么也没有做啊？我们整天到晚辛辛苦苦地工作，这也会触犯什么人吗？”佐藤在这些基于“我们”视角的疑问中回到家，心情依然不好。

    进门换鞋时，妻子对佐藤说，她为喜好摄影的儿子买了一台数码相机。“我是在Bic Camera买的。是新的一种，您相信吗？居然价格也不贵，比大荣那些超市里的还便宜！听报纸说是专为‘低价’设计的。”

    “有这等事？”佐藤不相信，“也许会影响品质吧。以后有的你瞧吧……他们的服务能比得上我们公司的零售店？”

    “这个我不清楚。”妻子说。她说父亲来电话了，询问佐藤公司的情况。老人是当年公司里的推销高手之一，基业是在居民区里挨家挨户跑出来的，后来也在负责连锁店管理。他经常在听到佐藤的抱怨时，回忆那时公司和公司品牌连锁店之间的亲密关系。“唉，现在做生意的人越来越不讲情义了！”老人叹口气说。但佐藤并不完全相信父亲的话，他知道当年的公司销售渠道上也有很多争吵和变革。

    “也许事情就是这个样子吧，矛盾总是存在。”佐藤也叹了口气，“不管那么多了，做好自己的事情吧。经济不景气，更应该努力啊。”他忽然想到妻子去买低价相机的事，但由于疲倦了，也没法想得更多。

    佐藤翻开报纸，看到一则评论，上面正在讽刺一些生产商依仗海外消费市场，就在日本本土“欺负”消费者，这是传统僵化的表现。

    他“哼”了一声，“胡说八道！他们懂得什么？！”

    佐藤个人的烦恼只是日本整体渠道变革的一个缩影。就在佐藤抱怨的时候，中国某些制造商销售部门负责管理品牌专卖店的人也在郁闷。

    如像中国著名的海尔就发现自己搭建的全国专卖店网络已经不那么团结了，他们也同样出现随意降价的现象，并抱怨市场不好做，要求厂家更多的支持。许多专卖商在偷偷经营其他品牌的商品，甚至将“本店出售多种优质商品”的信息发布在当地的互联网上！

    但有人说，这是不一样的。日本制造商的下属连锁店从上个世纪很早就开始建立了，其渠道各方之间的关系和行为与中国的情况不同。但也有人说，实质都是一样的，跳出厂家连锁店系列看，这样半自营的臃肿渠道，终究将被一轮又一轮的零售业态创新所击溃。

    正如麦肯锡咨询（香港）公司的潘西林（Penhilin）先生所言：中国十几年的零售业变革相当于发达国家几十年，甚至近百年的变革。基于销售渠道的变革，工商之间的关系也随之而变。我们不妨来看看一个国家在长时段中的渠道风云，或许可以为自己的发展多找一个参考系。尽管别国的发展，至今也无定论。

    从二战后算起，到1985年泡沫经济崩溃以前的30年里，日本经济是从物资缺乏向物资充足方向发展的经济，基本特征是由卖方市场向买方市场过渡。但总体看，卖方一直占主导，因为制造商和零售商都无法跟上消费者在需求数量和品种上的增长。

    在卖方市场主导的时候，日本的制造商之间以及零售商之间的竞争，主要是在市场份额方面的竞争。

    取市场份额竞争战略的原因再简单不过：谁拥有越大的市场份额，谁就拥有越多的利润。以松下为代表的制造业扩张和大荣为代表的大型零售商扩张，成了那个时代的企业竞争主旋律。

    为了尽力满足需求等级不断提高的市场，以松下为代表的制造业厂商在不断推出“改进商品”的同时，也采取了通过对中小零售企业的“系列化”构筑专有流通体系的战略。其主要的考虑是：

    1、 销售点越多，销售目标越好实现；

    2、 将现有的批发、零售商系列化是实现销售渠道战略最简洁的方式；

    3、控制销售渠道是实现“差别化”、形成竞争优势的有效方法。

    战后，松下于1946年恢复了“批发代理店”制度，从1949年恢复了“联盟店” 制度。这两种店在战前20年代就有了，开始是经营多个公司的产品，后来松下用分红累积制度（累积每月以批发/零售商进货额的3％作为储备，一年两次进行返利）来吸引他们专营松下产品。不过当时这些店是按产品分类经营的。

    这时由于电器产品品种猛增，由单一商品的联盟店过渡到了“综合联盟店”。同时，开始对联盟店进行分级，将优秀的联盟店选为“National Shop”，进一步加强业务上的联系。

    从50年代中期开始，日本经济开始高速增长，日立、三菱、东芝等大厂商开始进入家电市场，家电行业的竞争愈演愈烈。当时，在大型零售商业未发达的情况下，生产、消费、以及联结两者的流通业呈哑铃状态，连结巨大的生产能力和强势的消费需求的是细而长的销售渠道。

    当时，厂商不断将大量的商品注入“批发业”，急于得到现金的批发业者在把商品注入2级、3级批发渠道的同时，也直接将其“摊派”给小规模的零售商以获得资金。各个阶段的结算几乎全是支票。

    当时正是日本消费者刚刚尝到分期付款甜头的时期，很多零售商为了尽快销售商品，就用自有资金垫付货款，然后实行分期付款销售。结果造成资金的流转困难，他们常常不得不将库存商品以极低的价格押给典当借贷行业。小规模零售店不断破产的同时（大部分原因来自同类店铺间在市场份额上的竞争和部分大店的兴起），典当品被低价转卖再进入渠道，这往往成了引起某种产品价格体系崩溃的原因。

    为了打破这种“瓶颈状态”，大型厂商采取了这样一些措施：

    1.将一级批发商吸收为子公司（地区销售公司）；

    2.支持批发子公司绕开二、三级批发商直接对零售企业批发商品（顺应潮流的部分二、三级批发商后来有很多变成了大型零售店）；

    3.将更多零售商通过回扣和非价格补助变成系列店；

    4.分期付款的资金回收由厂商直接经营的分期付款公司接过来，将系列零售店从资金困难中解放出来。

    这么做对于厂家来说也是自然，因为当时的市场中都是“细小”渠道，谁占的渠道多，谁就可以称王；但由于没有自身管理精良的大终端店，小店都需要厂家的指导，因此长渠道就不适于传导管理信息了。这就形成了当时大型电器厂商对零售商的“系列化”和“排斥批发商”的潮流。

    吸收一级批发的另一个原因是：独立于厂商之外的批发代理店都是些素质不高的人通过苦干做大的，有地区销售经验，但管理落后，技能低下，不能适应日益激化的竞争。于是松下通过收编它们来构筑地区销售公司网络。

    地区销售公司的设立，是通过松下对“代理店”的资本参与的形式进行的。通过松下与代理店共同出资、由松下派遣干部等方法，在上世纪60年代中期将所有“代理店”全部收编整理为地区销售公司。松下对于系列批发/零售店的主要的管理手法是：

    1. 通过提供商标和经营知识（非常关键）将流通渠道系列化，形成专有的销售店系统。第一步是地区销售公司，接下来建立代理店、特约店、直营店体系，并和零售店签订排他性契约。将这样建立起来的批发零售体系置于自身的管理之下，作为商品战略的一环。

    2. 设立回扣制度，根据销售期间、销售数量，将利润的一部分分配给渠道系统。

    3. 设立严格的价格管理制度，禁止廉价出售商品。对于降价超过本公司规定水平的批发/零售业者停止供货或取消商品经营权。

    这时的松下作为日本的代表性电器厂商，拥有着巨大的工厂和数以万计的系列店，号称是“天下的松下”。

    在卖方市场下，大型零售店的扩张也是跑马圈地式的。

    由于大型零售店本身具有批发及流通调节功能，把以往的批发店和小型零售业挤垮了不少。大型连锁店的批发调节功能是：一方面缩短了流通渠道，另一方面也给大型店带来了相对丰厚的利润，使得他们能够以比历来零售业更低的价格销售商品。

    在这个时期，销售份额的增长主要依赖于新开张商店的销售额增加，对已开店铺的销售额的增加却不是很重视，也就是说企业发展上偏重规模而较少注重利润。

    20世纪50年代中期，日本开始出现早期的超级市场。50年代后半期，今天的大型超市集团大荣、伊藤洋华堂、西友等相继创业。

    当时的日本，新的零售业从药品或食品起步，逐步涵盖点心、食品、小百货、衣物、电器等商品领域，发展成今天的综合超市。

    其实它们和后面将提到的专业店一样，都是对传统百货业态的反拨。

    百货企业，事实上从它的名字看就存在违反经营规律的诱因――一般认为百货店的产品线既深且宽，商品之丰富为其他业态所不及。但我们知道：再高效的零售组织也不可能同时在所有消费品类上做得很好。

    食品超市和日用小商品折扣店可被视为对百货店经营“百货”的第一次反拨，一群专门从事快速消费品（FMCG）经营的零售人才在那里找到了自己的天地；专业店可以被视为第二次反拨，家电、图书音像、玩具等在国内外零售业态发展中聚集了大批资本和专业人才。

    因此，现在有人认为，即使有购物时间急迫的“一站式”购物者和发达的信息技术对商品管理的支持，众多综合超市同样在步百货店的后尘。（贴块完毕）

    当以食品和日用品自助销售为主的超级市场如雨后春笋般兴起，以“价格破坏”为号召的大荣引起了厂商的恐慌。1958到1959年间，很多日用品和食品厂商们通过各种手法调查大荣的进货渠道，对大荣展开了一场围剿。

    但也有一部分厂商支持大荣，“味之素”就是其中之一。

    当时的味之素是著名制造商品牌，大荣却将味之素的商品减价15％销售。有不少的批发商和零售商到味之素公司去告状，要求制止大荣对味之素商品的减价销售。

    当时关西最大的百货店大丸就向味之素公司提出：“如果你们不停止向大荣供货，我们就不再经手你们的商品。”看来，大丸还没有认清楚渠道变革的趋势。它不知道，在味之素公司的内部，对于大荣的未来潜力给予高度的评价，他们最终通知大丸百货店：“经过公司内讨论，我们决定放弃大丸的销售。”这结果简直就是晴天霹雳，大丸百货店慌忙地撤销了自己的要求。

    大荣通过彻底抗战和分化厂商制造自己的自有品牌（PB），站稳了脚跟，经营范围也迅速扩大。

    随着销售范围的扩大，大荣终于和当时的头号电器厂商松下对上了阵。当时的松下给零售业者的减价销售限度是厂商定价的15％，但是大荣却屡次破坏这个限度，以低于厂商定价的20％的价格销售电器。

    大荣终于遭到了制造商的报复――松下于1964年10月宣布对大荣采取制裁，停止供货。

    停货后，松下的创业者松下幸之助曾经约见大荣的创业者中内功，试图说服他放弃自己的做法。但最终两人都坚持了自己的主张：

    中内功认为商品一旦离开了厂商的手，价格应该由“市场”决定，也就是在零售商和消费者之间决定；松下幸之助则认为决定价格的是经济原理、是市场上供给与需求的关系，也就是买卖双方的实力对比。

    事实上，这是基于不同市场判断的结果。

    大型制造商在谈判桌上从不肯承认行业竞争者的发展势头，也就是说，在他心目中的制造业市场，是个寡头统治的市场；而在零售业市场，那是个充分竞争的市场。“你零售商怎么敢跟寡头为敌呢？”

    但他们想错了，综合超市在长远的发展中，其经营效率一定会高于传统业态。某些发展超前的综合超市商，可能在某些区域/时段会成为零售市场的“寡头”――中内功的自负是有道理的。

    但中内功不能想象的是：将来可能会有比综合超市发展更有效率的零售业态，而且由于日本土地狭小，政府将会出面限制大店的建立。（贴块完毕）

    两人的会面并没有找出问题的解决办法，大荣最终选择了彻底抗战，隐秘地通过其他批发商和典当品转卖店继续进货，松下则通过在商品包装上贴上批号的方式找出这些批发商，接着就是中止对他们供应商品。

    但逐利的中间商“禁受不了”大荣的“诱惑”，而且大荣发现了对手的动向后，通过去除包装编号的方式保护自己的进货渠道，继续廉价销售松下的产品。双方展开了激烈的角逐。

    屡次围堵失败的松下，最终不得不动用高技术手段制作了用肉眼没法识别的批号打在商品上。当这种只有用红外线照射方能看到的批号被揭露的时候，整个社会都为之震惊。大荣于1967年把松下告上公正交易委员会，罪名是违反垄断禁止法。同时，大荣也向舆论大肆宣扬松下的做法，舆论一片哗然；松下操纵商品价格的内幕被揭了出来，形象大损。

    从此，松下和大荣展开了长达30年的对立。

    “30年对抗”正开始于20世纪60年代中期到70年代初，是大厂商和迅速成长的综合零售业相持的时期。由于大厂商早先就得到影响政界的实力，他们显得更加咄咄逼人。当然大荣的“无畏”也有它有恃无恐的地方：日本的公正贸易委员会对于大厂商的垄断市场行为进行了一系列的干预，大型零售业也借助政府力量和厂商展开了激烈的攻防。

    1965年7月花王因大荣不遵从自己的指定价格而停止向大荣供货，大荣向公正交易委员会揭发花王违反垄断法中的强迫交易条款。

    1966年2月公正交易委员会宣布取消照相机、衬衫等的零售价格维持制度，Yodobashi Camera、Bic Camera等大型专业店登场。

    1966年11月公正贸易委员会劝告六大家电厂商放弃电视机秘密价格协定，但是厂商因为难于放弃既得利益，坚持抵抗。

    1967年7月发生上述松下与大荣的矛盾。公正交易委员会劝告松下停止暗中操纵零售价格的行为，但作为家电之王的松下对这个劝告置之不理。

    1968年7月公正贸易委员会怀疑11家食用油大厂商实行产量限制，对其进行检查。

    1970年6月公正交易委员会判决6大家店厂商电视机价格协定违法。

    1970年10月公正交易委员会命令松下停止暗中操纵价格行为。并宣布家电行业盛行的双重价格为不正确做法。

（来源：绿人网  20051215）

责任编辑：叶子