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    在日本的零售业中，便利店作为一种追求便捷的优质服务的商业形念一直占据着举足轻重的地位。而在这一新型零售业态中，7——ll公司可以说鹤立鸡群，与众不同，俨然成为世界便利店的楷模。7——11公司不同于日本其他零售店以及其他便利店，它在经营方面颇有一种无为而无不为的特点。说它无为是因为在服务的多样性方面，其他形态的零售店似乎要比7——11突出得多，如购物中心能融购物与休闲、娱乐为一体；超市能为顾客提供品种繁多、价廉物美的商品：专业店能使人在领赂各种档次的专业商品或品牌商品中，享受购物的乐趣；即使是同类型的劳森、家庭市场、圆K、桑克斯和小型店等便利店也各有一些特别耀眼的高招，如在店内设置信息通讯终端，积极开展预定国内、国际旅行机票、音乐会的入场券等各种服务。劳森公司还拥有置换游戏软件、销售计算机等各种服务；桑克斯能提供不动产信息、汽车保险信息等服务。而7——ll除了利用因特网招聘人员和销售一般商品、提供一船服务外，没有开展这些业务。在它的销售商品构成小，加工食品（点心、饮料等）占了31．6％；快餐食品（米饭、调味面包、生菜、油炸食品等）占30．5％；当销销售食品（牛奶、酸奶、奶酪等）占12．7％，非食品（杂志、日用品、游戏软件等）占25．2％，也没有什么特别之处，而且所有这些商品的价格并不便宜。总之，无论从7——11的服务多样性方面，还是从7—11销售商品的类型和价格上看，都可以说，它真正是一个无为的便利店。

　　然而，当我们考察它的经营业绩和能力后，却一定会大吃一惊。在一个100多平米的店铺中却销售着3000多个品种的商品，其中有70％的商品每年都要更换，日平均销售额达到68万日元，资金周转车每年能达到43次，年平均库存570万日元，单位销售面积的效率为235万日元。从近年来的销售业绩看，2000年实现销售额19639亿日元，比1996年增加32．9％，营业收人3270亿日元，比1996年增加41．4％，经常利润1401亿日元，比1996年增加42．8％，纯利润682亿日元，比1996年增加29．8％，店铺数为8153家，比1996年增加27．9％，2010年7——11公司预计实现销售额20 540亿日元，营业收入3500亿日元，经常利润1470亿日元，纯利润770亿日元c最有意思的是，从1994年起7——11公司的经常利润就超过了其母公司——日本著名超市伊藤洋华堂．1997年百尺竿头，更进一步，在销售额上超过了其母公司，从而创造了日本零售业的奇迹，正是所谓“长江后浪推前浪，一浪更比一浪强”。

　　如此看来，7——11公司并不是无为，而是大有作为，否则难以解释它为什么会在便利店行业中长期稳坐第一把交椅。那么，7——11公司的有为之处表现在什么地方呢?与传统的经营观念不同，7——ll公司并不认为只有服务项目的多样化和价格的低廉化才能真正做到优质服务和便民性，而是充分界定、分析自己的顾客层，通过向特定消费者出售自己的日常生活必需品、食品和服务，来适时地达到差异化的高质量服务和便民性。这就好比一个高中生在报考大学时应当根据自己的专长远挥专业一样．必须有所不为才能有所为。就7——11的客源情况看，未婚男性占丁40％，已婚男性占26％，未婚女性占18％，已婚女性占16％，显然男性和未婚者占了绝大多数。针对这类顾客该如何有效地开展销售和服务是7——11公司研究的重点。

（来源：文明风  20100527）

责任编辑：叶子