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    沃尔玛（Wal——Mart Stores Inc.）新近开辟的战场上障碍重重。地产租金高昂，而空间逼仄，难以开设大面积的店铺。“每天低价”的策略困扰著习惯于翻看报纸寻找优惠券的顾客。传统惯迫使零售商从中间商，而非供应商那里直接进货。而员工们在沃尔玛“10英尺”规则面前也止步不前。沃尔玛的这条规则鼓励员工为周围10英尺范围内的任一客户提供帮助，而本地零售店的员工们通常都是坐等顾客前来发问。

    然而，沃尔玛进军日本市场的计划还是向前推进了一大步。日本的竞争对手们也已经开始采取措施与这位美国零售业巨人展开竞争。他们削减商品价格，开设附带大面积停车场的单层超级购物中心，开展“日本制造”的促销活动，并试图打破中间商在供应链中的强大地位。

    日本第二大连锁超市Aeon Co.的发言人Kenichi Arai说，沃尔玛已经准备就绪，现在是日本零售商向前迈进的时刻了。Aeon计划在未来三年内新开30家超级购物中心。

    这一变化的结果就是日本零售业格局的巨变。在日本，折扣零售店还是一个全新的概念。受到长期保护的家庭经营式杂货店在日本零售市场的占有率高达58％。更低廉的价格和更广泛的选择范围对日本消费者来说当然是个好消息，他们已经承受了长达十年的经济衰退，而日本某些商品的价格仍高踞世界前列。然而，激烈的竞争也将使沃尔玛难以在日本大获全胜，日本竞争对手们的举措正在不断削弱沃尔玛的优势。

    沃尔玛在18个月以前入股日本连锁超市Seiyu Ltd.，从而进入日本市场。但沃尔玛现在不得不承认，当地的竞争对手们在效仿沃尔玛策略方面非常积极而且迅速。但沃尔玛仍坚持实施稳步进入日本市场的计划，用沃尔玛的形象逐步改装Seiyu的400间服装和鞋类店铺。沃尔玛高级管理人士称，沃尔玛不想快速推进，以免招致日本以挑剔和苛求而著称的消费者的反感。

    沃尔玛国际业务部门首席执行长John Menzer说，已经有人批评沃尔玛进展太慢。但他表示，沃尔玛必须步步为营，在未来三年内逐步推进。

    虽然在美国市场获得了巨大的成功，但沃尔玛在海外市场的拓展有时就是因为过于匆忙而 受挫。例如在德国，沃尔玛在收购了两家连锁店后大肆改建，在电脑库存监控系统就绪之前就降价开张，结果6年之后这项业务仍在亏损。沃尔玛需要拓展新的市场，来维持它快速扩张的步伐。沃尔玛年销售额增幅的三分之一来自海外业务。

    然而，到目前为止，沃尔玛在日本的业绩还是令人失望。本月初，Seiyu将3月——12月之间的业绩预期从此前的盈利修正为亏损8，300万美元，将之归咎于整体经济形势低迷和异常凉爽的夏季。后者也导致其他一些零售商纷纷削减了业绩预期。本财政年度的前6个月，该公司开业一年以上店铺的销售额预计下降4.5％，远远弱于该公司此前的预期。

    日本的零售市场可谓是全球最怪异、最难以展开经营的市场了。直到几年前，法律还对商店的规模和营运时间作出种种限制，以保护那些规模较小，效率低下的零售商。在城市里，高昂的地价迫使零售商们修建多层店面，供应食品、服装和家用产品等多种商品，其功能类似一个百货店。大型折扣店只是近几年在城郊地区出现的新事物。

    日本消费者通常要求购买最新鲜的食品，还要求店面整洁，收款时不能排长队，还要有大量的店员随时回答顾客的各种问题，并及时整理水果摊位。此外，日本的分销系统也极为复杂和昂贵，从批发商、运输公司到供应商之间有一条长长的可以媲美迷宫的道路要一一走过。在这种体系中，供应商只向某些特定的批发商供货，然后这个批发商再向其他批发商供货。商品从供应商手中到达零售商那里通常需要转手至少三次。

    美国的Gateway、Office Max、Foot Locker和Burger King等纷纷落马，就是那些在其他国家成功运作的跨国零售运营商，例如在墨西哥和加拿大等地获得成功的Costco Wholesale Corp.和法国的家乐福（Carrefour SA）也都承认，他们在日本的业务逊于预期。

    沃尔玛对日本市场展开了长达4年的调研，结论是需要一位当地的合作伙伴。在沃尔玛看来，作为日本第五大连锁超市，Seiyu拥有大量现成的店铺，虽然稍显简陋，但位置合理。此外，这家公司的资产负债表差强人意。这家拥有40年历史的公司曾在日本经济繁荣期开展了多项不同的业务，而经济衰退给它留下了沉重的债务负担和匮乏的现金状况。沃尔玛在2002年3月斥资4，600万美元收购了Seiyu 6％的股权，还有权在2007年之间将持股增至67％。去年，沃尔玛将其在Seiyu的持股增至37％。

    然而文化冲突仍然困扰著沃尔玛。沃尔玛曾试图推动Seiyu向其著名的“每天低价”策略转变，结束Seiyu传统的每周促销活动，停止花花绿绿的报纸广告以便节省营销成本。但是，沃尔玛低估了消费者钻研报纸广告比较价格的勤奋劲儿，在客户流失面前不得不重新启动促销和报纸广告活动。沃尔玛和Seiyu的高级管理人士也都承认，顾客，甚至包括雇员都很难理解沃尔玛的一些术语，例如“rollbacks”。公司只好重新设计标志，来解释标有“rollbacks”的商品就是长期降价的商品。

    Seiyu总裁Masao Kiuchi说，当前最大的难题就是，日本人认为廉价就意味著劣质。公司不得不尽力扭转人们的偏见。生鱼片价格较低并不是因为它不新鲜了，而是因为公司拿到了一个好价钱。

    沃尔玛表示，计划在未来几个月内新开几家店铺，也可能会包括超级购物中心。但当前的业务重点仍然是提高现有店铺的效率。沃尔玛向批发商和供应商们展示，如何通过削减成本和预测需求来降低价格。Seiyu即将安装一套新的电脑系统，使生产商得以追踪其产品在Seiyu的销售情况，包括产品种类、销售时间和毛利润等。这样，生产商就可以更加快速有效地生产和运送货物了。

    终极目标之一就是越过供应商和批发商钩织的网络。经济疲软已经历时太久，为了能增加收入，供应商也开始打破常规，向零售商直接供货了。

    沃尔玛已经与其400家最大的供应商召开了多次会议，讨论直接供货的问题，还向他们展示在沃尔玛全球各地店铺供应其产品的诱惑。然而，Seiyu没有自己的仓库和卡车运输网络，沃尔玛暂时还得和批发商合作。

    沃尔玛和一些日本零售商纷纷将更多员工转为兼职工作，以便削减劳工成本。沃尔玛还计划最终优化公司的薪资结构。Kuichi说，为了更好地参与竞争，公司必须改变薪资结构，将以前的论资排辈改成业绩领先。

    沃尔玛的计划正在稳步推行，而日本的竞争对手却大都反应迅速。拥有368家Jusco超级市 场的Aeon已经派遣数百名员工，前往美国、韩国和中国考察沃尔玛的经营活动。

    Aeon负责公司发展策略的副总裁Masaaki Toyoshima两年前就拜访了沃尔玛在美国的超级 市场。在他看来，照日本的标准衡量，那里也太乱了。灯光昏暗，货架上货物摆放得稀稀拉拉，每一种商品可供选择的品牌也太少了。然而商品价格却给他留下了深刻的印象。无法抵御相当于日本同样商品半价的诱惑，他还是买了一款吉列（Gillette）剃须刀。

    Toyoshima总结说，Aeon能够做到沃尔玛的低价，同时还能够满足日本消费者的高标准。Aeon认为，最好的办法就是效仿沃尔玛高效率的单层店铺做法。Jusco新开设的店铺不仅外观酷似沃尔玛，一些节省人力的销售手法也来自沃尔玛。例如，将服装挂在衣架上展示，而不是叠起来推放；减少店员人数；用可以展示商品的盒子来包装商品，而不必打开包装。2001年以来，Aeon已经新开了三家超级购物中心，计划在未来三年新开27家。Aeon将目标瞄准小城市，那里地价较低，竞争对手也不多，而这正是沃尔玛的创始人Sam Walton几十年前秉承的策略。

    Aeon去年秋天在天理新开了一家Jusco超级购物中心。天理是一座小城市，但距离日本第二大商业中心大阪仅有一小时车程。高昂的地价迫使Aeon将一半的停车场都放置在购物中心内部，通过后面的一道斜坡进入。近来到此购物的消费者都说，在这个巨大的洞穴般的购物中心有点儿迷失方向，但对这里的低价商品却大为赞叹。

    42岁的家庭主妇Sachiko Hirata驱车6英里来到此处。她指著一件褐色T恤衫说，在这里这件恤衫标价770日圆（合6.4美元），可是在她家附近却标价2，000日圆（合16.70美元）。

    Aeon没有透露这家购物中心的销售额详情，但表示它尚未盈利。高盛（Goldman Sachs）组织的一次调查显示，这里非百货类商品的售价较周边平均价格低9.4％。这与沃尔玛在横滨市郊新近改装开设的店铺的价格相当，而后者正是沃尔玛迄今为止在日本成效最好的一个店铺。与此同时，Aeon在天理的店铺还尽力提供广泛的商品种类，和多种多样的服务，迎合日本消费者的需求。他们提供的吞拿鱼种类有6种之多，全部手工切制。

    Aeon甚至领先沃尔玛一步，已经抛开了中间商环节。在2001年，Aeon耗费了6个月的时间，说服小食品生产商Calbee Co.向Aeon直接供货，而不是通过批发商转售。从那以后，又有21家国内生产商接受了Aeon的方法，Aeon还计划在年底前获得另外20家供应商的直接供货。

    然而，在某些领域Aeon仍然落后于沃尔玛。例如，按照需要发送商品。日本的零售店长期 以来都拥有大规模且成本高昂的存货。Aeon已经耗资3.14亿美元，安装了一套新的电脑系统，并新建6个分销中心，每个分销中心都可以堆积100多卡车的货物。但Toyoshima也承 认，Aeon去年销售额258亿美元，仅为沃尔玛同期销售额2，445亿美元的十分之一，财力远远不如沃尔玛雄厚。他说，Aeon不会像沃尔玛那样用卫星来确认送货卡车的位置，因为这样做的成本太高了。

    日本第一大连锁超市伊藤洋华堂（Ito——Yokado Co.）表示，日本地价还是太高，所以公司不会开设超级购物中心。而且，该公司还很怀疑，日本消费者会置服务和质量于不顾，转而追求廉价和高效。例如，伊藤洋华堂就没有裁减店员数量。公司认为，需要足够多的员工来保证货架整洁，使顾客不必为交款而排长队。

    伊藤洋华堂一位董事Yoshinobu Naito说，伊藤洋华堂提供的并不是每天低价的商品，而是每天高质量的服务。

    与此同时，伊藤洋华堂也取法沃尔玛之道回应了沃尔玛的竞争。伊藤洋华堂去年推出“日本制造”的促销活动，与沃尔玛倡导的“买美国货”的手法如出一辙。所有日本生产的商品，从西装外套、手提箱到衬衫，全部用红色价签标注，唤起人们对日本国旗的感情。价签背面是生产商的名字和地址。伊藤洋华堂称，这项活动推出的第一年，日产服装的销售额就达到1.71亿美元，占服装销售总额的5％。

    沃尔玛迄今为止在日本市场收效最好的店铺是位于二俣川的一家一共四层店面的Seiyu商店，这家店铺去年6月份改装后重新开张。货架之间的距离拓宽了，沃尔玛风格的标注随处可见，例如黄色微笑的小脸，堆满狗食、大包装快餐和其他热销产品的台面等。沃尔玛称，改装后这家店铺的销售额增加了15％。

    然而，在这家店铺出售的50，000多种商品中，只有大于500种标有沃尔玛知名的低价标志。此外，虽然沃尔玛花费了很大力气改装了这家店铺的外观和服务，一些顾客仍表示对此仅仅略有感受。一位28岁的家庭主妇正在食品货架上找寻货物。她说，找东西更方便了，但商品却没有什么变化。

    沃尔玛的“10英尺”规则也面临困境。在Seiyu服务了10年的Chieko Tan正在尽力督促员工更加热情地接近顾客。他说，日本人是非常克制拘谨的民族。

    她最近与400名Seiyu员工一起，至阿肯色州参加了沃尔玛的年度股东大会，并参观了那里的沃尔玛店铺。从美国回来以后，她就一直在劝说顾客使用购物车，而不是日本人常用的小篮子来购物，这样做的好处是可以增加销售额。

（来源：北邮  20030923）

责任编辑：叶子