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    正当互联网以不同的速度，通过不同的方式渗透到不同的国度之时，它对传统公司的影响也因为时空地域的差异而有不同的表现方式。以下让我们把目光对准本年度的日本零售业霸主——7—11便利店，看看它是如何从麻烦不断的日本超市巨人大荣（Daiei）手中抢走日本零售业市场王位的。

　　7—11的电子商务战略主要体现在通过互联网与公司的零售客户进行联络沟通。但在科技高度发达的日本，极少有公司会欣赏7—11这种利用互联网进行联络的方式。

管理谨慎

　　和大荣及其他零售商不同，7—11成功地克服了经济不景和螺旋式通货紧缩的影响，在2月底截止的2000财政年度仍然创出销售额和利润分别增长4％和15％的佳绩。该公司的税前利润比排在第二位的服装零售商FastRetailing高出一倍有余。

　　7—11成功的一个秘诀可以归结为公司谨慎的管理方式。包括排名第二的罗森（Lawson）和第三的全家便利店（FamilyMart）在内的日本零售商在过去10年内不顾一切地疯狂进行业务扩张，却导致了管理上的混乱，近日他们宣布关闭旗下数百家便利店。相反，7—11的公司总裁铃木富民称，如果公司旗下的便利店亏损过于严重的话，他不会考虑投资建立新的便利店。他的谨慎态度在7—11的财政方面得到很好的体现，该公司基本上不用背任何债务包袱。

勇当e先锋

　　但谨慎的管理并非7—11取得成功的唯一因素，该便利店的成功在很大程度上还依赖于对电子科技的娴熟运用。许多同行仍未涉足互联网之时，7—11已经在使用电子科技方面堪称楷模了。7—11于1973年进入日本。1980年中期该公司就以时点销售管理系统（POS）取代了老式的收款机，开创了便利店行业的先河。到1992年，7—11已经对公司内部的信息科技系统进行了总共4次的更新。

　　但该公司最关键的一次改革发生在1995年，现在看来这个时机当时选的并不好。互联网热潮正席卷了美国大陆，而在太平洋彼岸的日本商店却仍然没有感受到这股巨大的力量。所以，当时7—11安装的新系统看起来并不是那么适用。

　　回顾当时的情形，仅仅利用互联网根本无法满足7—11纷繁复杂的需求，即使是现在情况依然如此。因为当时的员工基本上是兼职的，而且他们的电脑水平非常有限，所以该公司需要的是一种配有声音和图像功能的简单易用的多媒体系统，同时他们还需要一种在出错时能够迅速自行解决问题的系统。然后，7—11还急需一个能够加快订单传送，意见传达和信息反馈的网络。他们希望所有的供应商能共享同一系统，同时这个系统还能轻松更新，从而跟上科技改革的步伐。

　　这样的连通系统把供应商、便利店、员工甚至银行连成一线，对于众多零售商来说这样的系统他们只有做梦时才会拥有。成功来自创造。7—11自行建立了这一系统，他们在NEC的帮助下开发了硬件。至于软件方面他们就向微软求助，度身定做了一套以视窗为基础的软件系统。

因地制宜关注同行

　　不过，7—11仍然对国际市场上的竞争对手如沃尔玛如何使用互联网非常感兴趣，希望能够从中得到一些启示。此外，他们对于本国竞争对手罗森和三菱公司合作开发和7—11类似的以互联网为基础的系统非常关注。

　　目前最大的问题是如何把互联网融入7—11的其他经营活动中去。过去，7—11在使用科技方面非常英明。早在1987年，该公司已经开始使用号码确认系统了，许多顾客可以在这里领取一些代销或促销产品。

　　由于便利店已经成了许多网上购物者的提货点，现在7—11的顾客流量比以往更多。对于日本这个许多人担心在互联网上使用信用卡的国度来说，这一举措无疑是明智之举。7—11发言人说，事实上有四分之三的网上购物者是在传统的便利店中完成购物的。

　　以上零售战术的灵活运用使7—11每日的销售额要比最强劲的竞争对手多出50％。在7家其他公司的协助下，7—11的网站7dream.com于去年7月开始投入运营，在这里网上购物者可以选择种类繁多的商品，包括书籍，唱片，演唱会门票和旅游公司服务。

四大盈利优势

　　7—11的电子商务系统给该公司带来了四大优势：

　　第一，更好地探知顾客需求。

　　第二，利用销售数据和软件来提高管理质量和调整价格。

　　第三，更好地预计瞬息万变的市场走势。当消费者变得挑剔之时，产品的循环时间也因此变短。

　　第四，改善了供应链的运作效率从而加快了订单的流程。

（来源：南方网——南方都市报  20010601）

责任编辑：叶子