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    日本市场是开放的、自由竞争的，国家对零售业基本上没有特别的保护与限制。随着竞争的加剧，单个企业很难生存。所以，零售业几乎都是连锁经营的。大至大卖场，小至便利店，都是通过连锁发挥规模优势，采用大规模、少环节、低成本、低售价、快周转的经营策略，实现规模效益。

便宜也能赚大钱

    谁说便宜的售价就不能赚大钱？谁说低价就得牺牲产品的品质？日本近年走红全国的意大利料理餐厅Saizeriya，就以6年平均20％的营业收入年增长，逆势而成为600亿日元的超级连锁店。

    这家取名为“Saizeriya”的意式料理连锁店，吃过的人都竖起大姆指，因为它有平民化的价格，产品却有不输专业意式餐厅的绝佳风味。

    Saizeriya的秘诀，说穿了就是“在维持品质的前提下降低成本”。这一点，得归功于创办人暨社长正垣泰彦所导入的一套“把服务业的经营，融入制造业思维”的创新经营模式。

    正垣泰彦毕业于东京理科大学理工学系，在投入意式餐厅之前，他跑去查询食品素材的消费情形，发现蕃茄、天然干酪以及意大利面条等材料的消费额比前年增长一倍。“这些都是意大利料理中常用的材料，”原本就对吃的东西很有兴趣的正垣泰彦笑着说，“欧美的医学报告都说，意式料理对健康是最好的，”他因而决定投入意式料理的经营，“而且要让人人都能在不用顾虑荷包多寡的状况下轻松享用。”

    由于正垣泰彦的理工背景，他一向很习惯于用“数字”来分析经营，把“效率”带到自己的餐厅里。

    例如，他一直以来都贯彻依“总资产报酬率”（获利占总资产的比例）判断是否投资开设新店。若投资标的总资产报酬率未达20％以上，Saizeriya绝不投资，因而在泡沫经济期间，也没有因不动产投资失败而产生损失。

    “社长还自己构思求算各种数值所需要的数学公式，然后在电脑上自己设计程式试跑。”总经理正垣和彦表示。

    透过制造业的“工作分析”方式，正垣泰彦把店内要忙的事分解成200种，写成一本指示手册，员工只要按表操作即可，力行“标准化”与“精密化”，提高反复操作的效率。

    Saizeriya目前的资讯系统，功能包括每道菜的调理成本分析、过去难以评估的材料耗损资讯的掌握等等。各分店或地区的主管也可以马上掌握前一天各商品的销售量、销售额、营收贡献度，以及安排各分店每天的最佳人力配置组合等等，甚至连码表都出现在厨房里了。

    在人力配置方面，该公司会特别注意地方上的祭典活动或是特殊节日，以安排最切实的店员或打工人数，把浪费减到最低。

    效率高固然好，但“厨艺”的部分该如何解决？安垣泰彦把意式料理的方程式设定为“90％看材料、5％看材料管理、5％看厨艺，”以对材料的重视弥补制作过程在“分解”与“效率化”后造成的减分。

    自创业以来，该餐厅的菜单大致上没有太大改变，也没有所谓的季节性调整。一方面是减低从业人员的负担，另一方面是回归制造业的“效率化”原则。

    Saizeriya的材料都是直接来自签约合作的农家。不过像生菜的好吃与否，与糖分的高低与钙质的多寡有关，该公司会自行挑选合适的肥料，再要求外包合作的农家代为生产。

    Saizeriya在日本福岛县白河郡有20公顷的专用农园，与专业育苗公司合作，开发叶片较薄、口感更好的莴苣。每天一大早收割后，马上送到设于神奈川县的中央厨房兼物流中心（先于此集中做好切丁切片等基本处理，才送到各分店去，以减少分店本身的工作负担），赶在当天之内供用餐者食用。每天打烊后，透过系统分析，就能做为翌日收采数量的调整依据。

    除新鲜青菜是与国内农家合作外，Saizeriya许多材料都由意大利、荷兰、法国、澳洲、中国等地的合作农家或牧场直接进口。该公司还斥资近30亿日元在澳洲墨尔本成立加工中心，把牛肉、青菜等新鲜材料先在当地做完初步处理后，再运回日本。

    Saizeriya眼前的目标是在2006年达到1000家店。正垣泰彦说出他未来的期许，“今后我们想挑战的，是成为综合性的餐饮企业，把这套制度应用到其他餐饮服务上去”。

    制造业的做法固然较为枯燥，但餐饮业者若能像Saizeriya以新角度适度活用，一飞冲天的可能性依然无穷。

善用外包，肥水也流外人田

    每样商品都卖99日元，一年营业额竟可做到360亿日元，SHOP 99这家店，示范出日本创业家的新奇兵法，道理很简单—把效率作到极致，而且绝不贪心！

    傍晚时分，东京新宿的某条街道上，几个女高中生走进一家挂着“SHOP 99”招牌的零售店。放眼望去，架上的零食、柜里的饮料，有不少是电视广告里常见的知名品牌。往前几步，在店内的另一个角落，新鲜而包装卫生的鱼、肉、蔬菜，应有尽有，一群提着菜篮的家庭主妇，正有说有笑地挑选着晚餐材料。

    这里可说是集便利店与超市于一体，但最大不同的是，正如它简单易懂的招牌所示，每样东西都只要99日元，也就是具备了与“百元商店”相同的第3种特质：便宜。近年来，竞争力强的SHOP 99已成为日本都会区居民的新宠。

    创想来自美国同业  “我们有和超市与便利商店不同的诉求，”SHOP 99的营运长、毕业于东京经济大学的深堀高巨强调，“也就是‘只要99元就能过活’的理念。”

    取名为SHOP 99，有一段典故。当年，深堀高巨与创办人暨执行长杉本利彦一同到美国考察，发现一家零售店占地100平方，却摆放了1万种的商品，而且店名就叫“99cents only”，也就是“只卖99美分”。大感兴趣的杉本利彦于是在1996年开设第一家分店，取名“99元Only Store”。

    SHOP 99已经有190家分店，但在第1家分店开设时，顾客量并不多，品种也不够多，5年内只开了不到30家，处于赤字经营的状态。

    2000年调整经营模式并更为现名后，SHOP 99一扫创业初期的萎靡，在2001年4月1日至2002年3月31日的会计年度中，达到了210亿日元的营业收入，较前1年度增长157％。今年2月，SHOP 99荣获零售业专门杂志《SCOPY》“2002年新零售模式排行榜”第3名。

    之所以会呈现如此的前后差异，主因在于一套量身订做的“成本控管机制”。

    无所不省、善用外包  能稳定价格在99日元的基本原因，就是薄利多销与大批量进货。除此之外，该公司试图开发取名为“QQ Label”（QQ音近似日文的99）的店面自有品牌，或自行寻找生鲜食品产地，进一步降低进货成本。在物流方面，则外包给各地既有的蔬果与食品加工中心，省去维护等相关经费，大幅删减物流成本。

    该公司在寻找开店地点时，会锁定因不景气而关闭的便利商店旧址，因为店面租金通常都较为便宜。其它店内设备，也以“能用则用”为原则，尽量节省。

    在人事成本方面，SHOP 99也采外包方式节省。鱼、肉、蔬菜等传统依赖公司人手自行包装的产品，就外包给专业的包装中心，省去不必要的人力。

    与众不同的商品组合  过去，日本有所谓的“百元商店”，主要以杂货为主，东西虽然便宜，却未必实用。虽然只比“百元商店”少一元，商品成分却大不相同：百元商品以“杂货”为主，单店平均有12000种商品的SHOP 99，却以食品为主，目前有高达八成的商品是食品，另外两成才是杂货，而且多半是厨房的周边用品，真的是“用99元过活”。

    生鲜食品的毛利率较加工食品高，是SHOP 99较纯便利商店占优势的地方。和超市相比，SHOP 99的营业时间长（八成的店是24小时营业），东西又比超市便宜，自然讨顾客欢喜。

    而为满足单身生活者的需求，该公司也自行开发真空包装的洋葱、南瓜等几十种产品，颇获好评。“我们的生鲜食品或是其它食物，不但都卖99元，也是顾客不时需要的生活必需品，”深堀高巨说，“因此他们的重复购买率都很高，经常再度造访。”

    与许多零售店不同的是，SHOP 99并不举行各种特卖活动，一方面是为了避免让作业复杂化，节省因变动而产生的人力成本，另一方面也是因为天天都是最便宜的价格──99元。店名取得好，让SHOP 99省去不少相关成本或POP海报的制作费用。

    与杂货店、酒品零售店的异业结盟     获得初步成功后，SHO P99目前正通过异业结盟，结合中型杂货店、酒品零售店等其它类型的业者，希望让顾客量再上一层楼。

    “我们是新时代的便利商店。”堀深高巨如此描述SHOP 99。就在消费性电子产品兴起“数位整合”风潮、力求吸引消费者青睐时，SHOP 99三合一的创新式“零售整合”，对拉拢苦于不景气的消费者来说，正是大势所趋。

追着顾客的眼睛跑

    夕阳西沉，刚下班的男女行色匆匆，挤满东京JR与地下铁。同样处于“尖峰时段”的，是位于有乐町车站外的一家大型卖场。店里人声鼎沸，彷佛人人一离开公司便直奔而来一样。这里，就是连号称“电器街”的秋叶原都闻之色变。这就是员工逾2500人，集团年营收3451亿日元的日本家电量贩连锁店—Bic Camera。

    Bic Camera的招牌看来并不特别起眼，却是一个能在无形中把路人吸引进店里的巨大有机体。地下两层、地上五层的Bic Camera有乐町店，原本是“Sogo百货东京店”的旧址。取代破产的日本Sogo百货进驻后，该分店现在有700亿日元的年营业额，远比Sogo在此经营时的150亿日元要高。该分店前年6月开幕时，第1天就吸引了13万人，是Sogo关店大拍卖时的四倍之多。

    Bic Camera还不只是营业收入高而已，毛利率也不差。“全店毛利率大约2成吧。”有乐町店店长行方伸介表示。而根据《日经商业周刊》分析，这样的毛利率比其他家电量贩业者大约高5到10个百分点。

    “想尽办法吸引顾客”是Bic Camera的法宝。由于深入地下的车站可以直通该分店，该公司于是在地下2楼入口处摆设了销售眼镜的摊位。出于“什么，连眼镜都卖！”的惊奇感吸引了不少顾客。地下一楼也一样，入口处出人意料地摆放着鲜花摊，一进去则是家电、羽毛被卖场。一楼大门口也正对着外面陈列动辄50万、100万日元的电脑电视，让路过的人忍不住进来看看。

    从它匠心独具的摆设方式，你会发现，这是一个商品与卖场融合为共生有机体，充满“惊奇”（Bic音近日文“吃惊”），让人不由得被吸引而来的地方。

    “光是低价还不够，还得让顾客大吃一惊。”Bic Camera创办人暨社长、56岁的新井隆司也这么说。例如，如果你在下雨天撑伞到Bic Camera来，门口会有店员帮你把伞收好，放到塑胶伞套里。

    根据Bic Camera的理论，接待顾客的重点在于“追着顾客的眼睛跑”。店员一开始会先注意顾客的视线，等顾客一探头寻找店员时，“第一时间马上向顾客靠过去”，Bic Camera集团旗下专卖电脑软硬件的“Bic电脑馆”福冈天神店店长吉冈英树说明。

    除此之外，有经验的店员会在开始对话前先观察顾客拿起相机端详的动作，判断对方是相机行家还是生手。等对方一开口，就依对方的知识水准，用对方能理解的用语说明。

    为此，Bic Camera常在打烊后找来制造商的专业人员为员工上课，让员工有更多的商品知识。

    而基于对“知识”的重视，该公司有一群挂着绿色臂章、薪水比一般员工高的“专门销售员”，这群人目前约占三成左右，是该公司特别重用的、有能力把商品知识与应对技巧传授给其他员工的人才。由于不设佣金制，大家都以成为专门销售员为目标。只要店长向总公司推荐，通过四星期的实习与资格审查，就可获颁绿色臂章。

    绝不卖得比别人贵  多年前，Bic Camera向百货公司商量柜位租用时，对方不但拒绝，还轻视地撂下一句“不过是卖相机的，在屋顶上搭棚子就够了吧。”到今天，集合各式专卖店于一身的Bic Camera，已经有取代百货公司成为核心商店之势。

    仔细分析，虽然名字里有“Camera”，但该公司相机产品占营业收入的比例目前只有10％左右。除了相机、家电、电脑软硬件，以及眼镜、鲜花和羽毛被外，也卖酒、玩具、脚踏车，以及高尔夫球具等体育用品。“顾客家里有的东西，都集中在我们这里了。”新井隆司表示。

    至于电器街秋叶原，只能用“冷清许多”形容。去年上半年，秋叶原的电脑销售台数是200，500台，比前年同期少了16.1％。伤害当地业者最深的，恐怕是Bic Camera的“还元”（即回馈消费者）制度。

    无论国内外顾客，只要填表办卡，就可以在购买商品时把特定百分比的金额换算成点数，用于购买其它产品。例如，购买一台6万日元的数码相机，如果该商品的“还元百分比”设定在15％，你就可以获得9000日元的点数，可以累积再使用或马上购买等值商品。

    虽然其它大型家电商店也采用类似的“还元”制度，但效果却都没有Bic Camera好，因为他们缺少Bic Camera“什么都卖”的优势：一个买了羽毛被取得“还元”点数的顾客，可能会兴冲冲地跑到其它楼层买录音笔或电池，这对刺激销售很有帮助。

    而毛利率达五成的相机背带、达八成的眼镜等高毛利产品，与毛利较低的电脑或相机本身互补一下，给了Bic Camera丰富的抗战资源。

    Bic Camera只要发现竞争者某项产品卖得比较便宜，“一定会马上采取对抗措施，”Bic Camera天神店长长谷川守表示。汇报给有价格决定权的总公司商品部后，即使不卖得比对方便宜，至少也和对方一样便宜，绝不手软。

    根据日本经济新闻社的“日经产业消费研究所”今年2月份的调查，Bic Camera在1777家知名企业中获选为“最有活力的企业”，连续2年夺冠。

    未来，Bic Camera有没有可能再把营业收入冲高，挑战家电商店的王者宝座，还不得而知。可以确定的是，在“惊奇文化”之下，顾客应该可以经常感受到最与众不同的购物新体验。

（来源：连锁时代  20100522）

责任编辑：叶子