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    目前中国鞋业已经形成高端以外资品牌为主、中低端品牌以国产鞋业品牌为主的竞争格局，单从制鞋企业的存活量上来说，这个数字很庞大，有一万多家皮鞋制造企业，更有数不清的家庭作坊也在生产皮鞋。在一片竞争残酷的鞋业“红海”中，如何脱颖而出，找到突破口？中国鞋业是否进入了一个新的洗牌阶段？

差异化经营是生存之本

　　单纯从制鞋行业来讲，中国的确是世界制鞋大国，但不是强国，这与中国制鞋业的成长背景有关，昨天和今天，有很多企业重视的是量而不是质。制鞋业与别的行业有所不同，人的控制因素占据很重要的地位，这就要求生产一线人员的素质必须持续提高。企业要脱颖而出，脱离现有的行业背景是不可能的，但从微观上看，由于企业与企业不一样，从价格、技术、功能设计方面存在很大区别，因此市场上品牌总是进进出出，非常频繁，这就给这个行业的理性竞争带来不少隐患。如果一个企业连最基本的企业责任都做不好，非但提升不了行业整体的竞争力和群体形象，反而败坏了行业的声誉，这是非常可怕的。

　　每一个行业每天都在进行洗牌，但是根据市场发展、需求，这里面有个周期问题。绝大部分鞋业高端品牌被国外企业垄断，这是事实，家电、IT行业也是如此。产品服务、产品质量上，国外品牌的品质与消费者心理需求差距小，但国内产品性价比、服务方面也做得不错。未来企业最终要胜出，应该是那些持续经营品牌的企业，只有品牌才能推动企业产品或服务不断溢价，产生高附加值。对于行业重新大洗牌的观点，王吉万表示赞同，但他同时认为洗牌有个阶段性，国内鞋业真正称得上是世界著名品牌的，严格来讲几乎没有，因为现在大家只有知名度，但美誉度较弱，企业发展模式和持续发展后劲也是衡量品牌健康与否的重要尺度，把知名度当作品牌的做法是单薄的，是支持不了企业持续稳定增长的，这样的模式也无法支撑企业赢得未来，而往往是昙花一现。

创新是实现差异化基础

　　那么，鞋业品牌的竞争焦点在哪里？如何规避竞争风险？皮鞋行业的差异化之路在哪里？如何走好？

　　品牌包含技术、产品、营销等多个层面。但这些是有差异和轻重缓急之分的。这与行业发展背景有关，现在的皮鞋以外观时尚款式为标准，产品供大于求，但要真正靠品牌来拉动消费，走在消费者前面，去引导这个行业发展和进步，需要付出百倍千倍于人的努力，需要稳重，谦恭，以及不断创新的增长活力。他认为创新是很多企业的短板，而谁率先认识到其重要性，谁率先从设备改造、人力资源上等方面加强硬件、软件方面的投入与创新，谁就会走在行业前列，成为领先者。这是鞋企必须要正视的事实。

　　企业健康持续发展了，才是好企业。中国鞋业背景决定了暂时不可能产生巨无霸型的企业，像海尔从品牌到技术上不断创新、发展到1000多亿的企业目前在鞋业很少，当然不包括那些其他行业的国家垄断企业。如果一个模式支持不了企业的发展，那么国内企业必须改变自己，来适应这个大环境，来积极寻找更好的盈利和发展模式，但现在很多人还是依靠过往的经验，决策流程不对，战略规划没有，观念、习惯上很难改变，这样的企业可以设想多么艰难，其潜在的各种风险究竟有多少？

消费者需求是差异化之源

　　差异化不是唯我独尊的个性化，也不是做企业的“偏执狂”，而是来自消费者的需求体验，别人满足不了的需求你能满足，而且能让这种满足得到持续的更好的认知度和满意度，这就是最好的差异化。

　　现在渠道竞争愈来愈受到全社会的关注，一些零售商、大卖场的霸权意识和行为也越来越严重影响到整个鞋业的健康成长。一双鞋从设计到生产到渠道到消费者手中，产生的主要费用在哪里？如果制鞋企业单从内部制造和管理成本上去控制，是否意味着就可以生产出更具竞争力的产品？以此产品在与渠道的谈判中是否就会获得竞争力。其实，企业成本费用结构大致是相似的，原材料采购、工厂管理成本，税收等。生产型企业的成本控制是非常重要的，销售环节的费用，也是因企业而异，但大企业的运营往往有整套的体系来支撑，所以其可控性便于掌握。

渠道整合确保差异化实现

　　在与渠道的合作和利益摩擦中，永远是个博弈的过程，选择什么渠道或产品通路，是在合作中谈判的，不能合作就选择其他的路去走，任何一个企业不可能在一棵树上吊死。产品是制造业的命脉，制造业的根本在于做好产品，这是企业应视为天经地义的“天理”。有竞争力的产品首先应该是满足或创新消费者需求才会具有竞争力，而不是中间渠道商，渠道的作用是实现产品价值的一个流通环节，不能总讲“渠道为王”，“得渠道者得天下”，应该分析渠道流通的价值所在，如果在渠道单纯追求走量，一开始就是微利或亏损，当产品真正到消费者手中后，其亏损的程度就可想而知。做企业为了追求规模、数量，实际上是对市场和消费者及企业自己都是很不负责任的。

　　现在很多皮鞋品牌在规避和降低来自渠道竞争的风险，奥康、百丽、李宁、安踏、亨达、康奈、红蜻蜓、森达、达芙妮等品牌一方面在全国中心城市开设自己的专卖店、形象店，另一方面也在和沃尔玛、佳世客、家乐福等超市合作，也包括那些传统的百货商店、购物中心。这两种方式大家目前都在做，专卖店建设成本高，受制于客流量，而大卖场进入成本太高，这种渠道模式有何优劣？

　　进各大卖场是任何品牌都回避不了，但专卖店投资太大，无论是自营还是代理，做起来都很艰难，每一个品牌都非常谨慎地看待这个投资。亨达是多种模式并存，既进大卖场，也在核心大城市建设自己的专卖店、形象店，同时也开展团体式的直销模式。企业只有自己强大了，才有话语权。

　　如果说以前人们是物质消费，现在则是品牌文化消费的时代。商品心理消费在高端品牌上最为突出，但需要合理引导。亨达就重视这点并采取了技术、产品上的跨国战略合作，如阿迪丽娜是法国文化的延承，亨达在让消费者在享受物质消费的同时，去享受到真正的皮鞋文化。亨达是创造和引导消费，使命是满足和创造消费者需求，因为消费者的需求永远是企业发展的硬道理。正是基于这个思路，亨达在品牌和渠道的规划上采取了先入为主的思路，产品导入品牌理念，品牌理念导入渠道创新，这样系统性整合了社会资源，为企业产品、品牌和服务注入了新活力。

（来源：贝茨聚氨酯网  20070109）

责任编辑：叶子