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    中国医药市场变化快，中国医药企业领军者多，台上的五位企业代表，他们都是中国医药商业销售的百强企业。国药控股作为央企，近年来大量的收购了一些企业，我想问的你的核心竞争力或者吸引力是什么，能够使这么多企业都愿意成为你的分支公司?

    卢军：国药控股在资本市场上这几年走的比较早，从03年就开始进入，按照战略在积极地推进网络建设，包括并购。最核心的是，我们既有品牌方面的影响力，央企包括中国医药50年的历史，全国性的企业文化，但是，更重要是合作方，无论是国有，还是民营企业，国药的团队获得了高度的认可。在合作的企业里，80％是民营企业，他们共同的观点，他们没有想到，过去这么传统的国有企业今天变成这样，就是所有的团队的人把这个事业当成自己的事业一样干，这是我最欣慰的，团队得到了认可也是企业快速进行购并的重组史。

    上海医药股份做的是区域性的批发商，但是，近年来迅速地把触角伸到了北京，为什么新上药对北京情有独钟，开始拓展范围?

    杨骥珉：新上药重组以后，把分销控股作为它的一个全国的分销平台来建设，确定的战略重点，因为把北京作为华北的中心，再加上北京是我国的首都，各方面的竞争很激烈，但是，其对上药是很有吸引力的。而通过竞争才能提升上药的核心竞争力，这是最关键的，所以，企业参与竞争，在竞争中提升，这是新上药很主要的一个战略的重点，因为要把国企的上药变成市场上的上药，这是企业最大的一个考验。

    做区域性的批发企业现在也要参与全国竞争，并且向全国化推进那么在竞争中发展壮大，原来的260亿已经不够了，他们要打造500亿等。据闻，北京医药股份有限公司明年的销售将有新的进展，那么，这未来的销售额从何而来?

    陈济生：确切应该北医股份销售突破100亿，做到102亿，利润比上一年翻番，收益已经达到17，这在上市企业来讲是不错的数字和表现。自从今年开始华润医药集团和北京医药集团进行重组，成立了华润北药集团后，控股股东由原来单一的北药集团变成了华润北药集团。加入这个团队以后，给企业提供了广泛的发展平台。首先，从政府资源上、资金资源还有管理经验上还有各方面都给予支持，使我企业有一个长足的发展，所以，上一年在11个省市18个优质企业的兼并重组，通过整合之后应该说整个的布局，在中国的南到北基本上已经形成了一个战略布局网。大家熟知的济南中信40年的销售7000万的利润等，这些企业确实给我们注入了一些活力，所以，我们尽合并了一家报表，我们自身有一个很大的增长。我们在北京的招标是绝对的第一，今年预计的销售是突破150亿，明年重组加入的18个企业都要并到报表了，所以300亿是有所保证的，作为我们的目标，是三年达到500亿。

    在现有的基础上增长100％，这个速度是一年之内是从未有过的，医药商业兼并重组快，半年时间11个省、18个企业，再次为北京医药股份喝彩。广州医药在前年英国的公司合资了，近两年在资本市场上，在医药商业地域的兼并重组联合上，一直是低调处理，面对现在医药商业各大集团争相重组的形势，广州医药作为中外合资企业有什么想法?

    杨主任：07年产生的广州医药，大概07、08、09这两年多的时间里股东的意见不太统一，外方希望广州医药能够快速的转型发展，广药集团认为先把自己做好，认为现在先在南边做好，省内或者是广东省几个省份做好。目前，广州医药正在做的都是在广东省周边省份，思想还是区域先做好，在小区域变中区域再变大区域，这个思想确定就是2010年广药股东最后下的决心，所以，外方股东也很欢迎，也在中国、广州进行协助。

    我们期待广州医药作为现在146亿在明年有更大的发展。接下来，最有特色的企业就是民营企业，那么，九州通集团应该说是在自己步步为营、稳扎稳打的过程中成长壮大起来的，在他们上市的时候，他们的董事长有一句话说，“我们是在夹缝里求生存，终于成了一个公众公司，难能可贵”，但是，作为医药企业的前三强，作为民营企业从一开始就想做全国的批发集团的上市公司，已经在15个省市布下了棋子，下一步有什么打算?有什么战略上的做法?

    耿鸿武：首先，九州得益于各方面的支持，创造了很多第一，大家都把它归纳是民营企业的活力，我想正是因为民营企业这样一个特点决定了大家对九州通的热情。上市以后，集团做了一个重大的调整，把它做成了三块业务的划分，第一块就是传统的医药分销行业，这块行业作为九州通未来发展的核心业务，进行发展，要继续稳固。第二块定了自己的发展战略的业务，主要包括目前的医院营销、现有的医疗器械营销。第三块业务定义为新型业务，在这个业务上包括电子商务、现有的行业的解决方案等等，在进行利益划分之后，九州通将稳住现有的客户重点在战略客户上发展，另外找到新的突破点，在未来的发展行业中九州通可以走的更好。

    面对现在的形势，请问在座各位，小型医药批发企业的出路在哪里?如果你就是这个小型企业的老总，你会怎么办?

    卢军：医药分销企业的特点就是规模化，像中国现在的医药分销企业毛利率是7.2％，从现在国际上看，医药商业的毛利率在3％左右，换句话说，未来中国的医药商业不断地集中提升，如果小的批发企业要想存在确实很困难，在国际上也是这样，如果我今天是一个商业批发企业的话，我就快快在前面五家企业里选择一家，怎么样把这个机制做好。

    杨骥珉：我想中国社会发展是很不平衡的，差异性非常大，卢总的想法很赞同，如果想生存的话，必须是差异化的生存和竞争，大的做大做强，小的做精。我觉得深层的关系是多方面的，在中国那么大的一个市场的环境下，经济社会发展那么不平衡的情况下，这一段时间还有生存的空间。

    陈济生：这是相对而言，不是绝对而言，我理解现在中小企业碰到的困难，我觉得目前冷静分析一下自己的经营业态和模式，和惬意本身的核心竞争力是否可以在同一个领域和市场里跟竞争对手有一搏。如果确实感觉到品种有欠缺，可以选择资源补充进行发展，但是，如果分析后显示业态很好，发展趋势也很不错，那么，今天小不等于明天大，所以，中小企业发展当中生与死取决于模式不取决于大和小。

    杨主任：应该说是适应改革、适应形势，要创造出自己不可替代的优势，大与小是没有关系的，做的好的话大企业也会自动找上门。

    耿总：对于这个问题，我觉得天上有个老鹰的时候一定会有小鸟，这是生态规律，所以说，未来的发展没有关系。中小型发展无非三条路，第一条自我联合，第二个步入到上游企业，但是这种方式可能带医改的形势下会有一些障碍，最后一条方式大树底下好乘凉，按照你的经营方向确定的，只要选择做小鸟没关系，天上有老鹰就有老鹰。

    卢军：美国批发市场90％以上，日本也是70以上，我们不能误导，它一定是低毛利低费用的。而从中国最近一年的变化。大家可以看到，在三年之内我们可能会走过美国用15年走过的道路，现在作为中小企业真的要好好思考，因为批发企业的政府资源等肯定撑不住，在这种情况下加入大的企业的团队可以卖个好价钱，如果大企业做完了则丧失了机会。

    刚才卢总讲了美国、日本欧洲的情况确实如此，作为批发来说不同于药店，如果在一个小山村别人不去的地方你可以生存，但是，批发企业要规模的，所以，政府部门不断招标不断给医药工商企业设置各种各样的管卡，事实上企业真的太多。根据公布数字，百强企业的数字已经到60.74％，五百强已经占到87％了，那么，其余的将近13000家只销售了15％不到的市场份额，很难有生存的空间。这是摆在企业面前必须选择的一个课题，冷静分析思考这三年能做什么，不能做什么，市场能扩大还是萎缩，要认真考虑制定战略，是最好的一种方式。面对现在的新医改的形势，作为们企业，相应政府号召面对医改，大家用一句话表达下各自的战略是什么?

    耿总：作为九州通，对于医改发挥优势，就是以县加县医疗机构为我们的重点。

    杨主任：希望能够实现服务转型和提高服务质量。

    陈济生：顺应形势发展，打造专业化、智能化的竞争力。

    杨骥珉：核心竞争力是全产业链的优势，基本要我们要能够生产200种，所以，要把全产业链的优势发挥出来，把它的价值链最大的贡献体现出来，能够顺应医改新的形势。

    卢军：国药控股基本的战略，在新医改，要用两年的时间打造中国280个地级市的公司，建成配送网，把药品送到县。

    希望对每一个企业都能起到参考启迪的作用，为今后医药商业的发展明确一个方向。目前，中国医药市场的最大特点是什么?就是竞争主体集团化、国际竞争国内化，原来都是企业和企业之间的竞争，现在已经成为集团和集团之间的竞争，那么国药控股隶属的在国资委直接管辖下，半年北股为商业平台就开始了迅速快速的扩张兼并活动，所以九州通作为民营集团的上市也带来新的上市发展的助力，中外合资企业广药集团也开始谋划建立区域市场，上药集团作为原来的区域市场也是谋划向全国推进。所以，大的公司、大的集团在这一轮企业改革中占据优势，或者是联大靠强，总之要有你自己的核心竞争力，才能立于不败之地。

（来源：红网  20110524）

责任编辑：桃子