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    金源新燕莎MALL不仅成长为国内MALL行业中的标志性企业，而且还成功创造了一种具有中国特色的商业模式。这种商业模式的成功，不单纯只是对国外模式的嫁接和革新，最重要的还是后端支撑商业模式的企业管理系统。一个好的商业模式，必然有与之匹配的足够强大的运营体系、管理体系、服务体系以及企业文化等，这些才是金源新燕莎MALL持续发展的根本原因并为其今后的外延发展奠定了坚实基础。

标本的意义

　  在金源新燕莎MALL召开的2009年秋季商户大会上，一个消息令所有人振奋不已：在金融危机的影响下，金源新燕莎MALL整体销售没有出现下滑，比去年同期还有两位数的上升。

    自2007年金源新燕莎MALL实现盈利至今，企业的收入和利润已经较开业初期翻了一番，股东投资已经全部收回。众所周知，百货店是通过商品服务消费者，MALL则是通过商户服务消费者。如今，“为商户服务”已经成为金源新燕莎MALL管理团队思维和工作的主线。

  　一般情况下，国外的MALL要经过7－－10年的培育期，但是因为我国GDP增长的速度较快，正常来说5－－7年就可以成熟。所谓的成熟就是能够保证商户绝大多数以及管理公司是赢利的，出租率达到99％以上，80％以上的商户进入稳定状态。

　  目前，金源新燕莎MALL80％的商户实现盈利，商户合同履约率达99.9％。显然，这与金源新燕莎MALL“为商户服务”理念密不可分。

中国特色的商业模式

　　北京奥运期间，英国、法国等40余家媒体在金源新燕莎MALL进行了现场采访，并给予这个55万平方米的中国MALL极高的评价：“想不到中国有如此大的现代化购物中心、中国的SHOPPING MALL创造奇迹”

　　在其他发达国家和地区，运营管理MALL相对比较简单，因为国外的品牌运营和管理都比较成熟。国内的情况却恰恰相反，在进驻金源新燕莎MALL的470家商户中，几乎有一半没有做过专卖店的经验。

　　于是，金源新燕莎MALL开业之初就把“燕莎”、“贵友”两个知名品牌移植进来作为主力店，经营面积分别达到4.3万平方米和1.2万平方米，事实证明，此举对提升金源新燕莎MALL整体销售业绩和服务水平发挥了重要作用。不过，绝大多数商户在品牌和运营管理方面是无法与“燕莎”、“贵友”相比拟的。为此，金源新燕莎MALL楼层运营主管利用每周一、三、五早营业前的时间，组织本楼层店长员工在服务台前召开晨会，讲解销售相关业务知识；每月组织一个楼层的店长座谈会，加强与商户店长的沟通，使他们掌握MALL的经营管理要求；并对商户店长和员工进行各方面的培训等。　

　　正是由于国内品牌运营不成熟，金源新燕莎MALL每年要置换几十家商户，而英国Blue Water开业7年总共才置换了12家商户。针对中国具体国情，金源新燕莎MALL在快速招商的同时，着重做好撤店商户的处理问题，并建立了一套商户评估体系，有效保证了商户成活率。

　　此外，国内的消费者接受多功能组合的MALL也需要一个适应过程。金源新燕莎MALL从一开始就定位为具有生活休闲、娱乐功能的生活MALL，提倡的是一种新型的集吃、喝、玩、乐、购一站式的消费方式。看似简单的定位，要实现却并不轻松。店铺的布局、主题的设定、门眉的设计、客需的统计，哪些商户需要重点关注，哪些商户需要继续培养，哪些商户需要置换，处处都需要专业与细致。为此金源新燕莎MALL的管理团队付出了超乎想像的时间与精力。

责任编辑：余洋