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　　日前（2006年8月23），国美电器0493　和中国永乐0503　共同宣布，国美以52．68亿港元的价格完成对永乐的并购，打破了刚刚形成的三足鼎立的格局。

　　根据香港联交所公告披露，每股中国永乐股份兑换0．3247股国美电器股份，即根据每3．08股中国永乐股份对1股国美电器股份之兑换比例计算。现金对价为，每股中国永乐股份获0．1736港元。总对价相当于每股中国永乐股份2．2354港元，总对价为52．68亿港元。永乐被收购90％股份后，国美将实行大股东权利，强制要求永乐退市。合并后，黄光裕将持有新公司51．2％股份，陈晓透过合并公司和管理层共同持有12．5％的股份，摩根斯丹利持有2．4％左右。在此次收购当中，国美动用的现金约为4．09亿元，占此次交易总额的7．8％。

　　家电连锁企业与家电制造商之间的竞争实质是终端顾客的竞争。那么，如何更好地为终端顾客服务、提供优质品质和价格优势的产品成为未来竞争的焦点。

制造商处于下风

　　显然，社会化分工要求各管一段，专业化的经营能够更好地发挥制造商与经销商各自的优势。中国的现实状况是，家电业的研发投入不足，制造业加工的利润日益被销售渠道所挤压，按照台湾宏基电脑创始人施振荣的说法，在微笑曲线的两段，即研发和渠道两个部分是附加值最大的，中间部分的加工制造是附加值最低的，属于干苦力的。

　　从研发来看，除少数企业外，绝大多数企业没有核心技术。效益也不高，全行业工业增加值率只略高于21％，低于全国制造业的水平。全国电子百强2003年的研发投入占销售额比重平均仅为3．6％，整个行业研发投入水平还要低于这个数字，远低于国际上10％左右的水平。另外，根据世界银行统计，在全球Ｒ＆Ｄ投入中，美国、欧盟、日本等发达国家占86％；在国际技术贸易收入方面，高收入国家获得全球技术转让和许可收入的98％。

并购强化了连锁企业力量

　　从销售渠道来看，家电连锁企业竞争激烈，并购不断出现。连锁经营最早是出现在1859年的美国，工业化大生产及流通手段的更新使得经营者不断探索扩大规模、获取更大利润的方法。我国从上世纪90年代开始，逐步引入连锁经营方式。从1999年开始，以国美、苏宁为首的家电零售企业在全国各大城市揭开连锁大幕，而永乐、大中、五星、三联等企业也开始了区域性的连锁步伐，加上一些独霸的地方性家电企业，国内出现了数十家具有一定规模的家电零售商。这些大型专业家电连锁企业的销售量占所有家电销售的份额从1998年不足5％，逐步增长到2000年逾15％，再到2002年近35％。

　　2002年由北京大中电器和上海永乐联合其他7家家电连锁形成了“中永通泰”自由连锁联盟，2004年2月，山东家家悦超市有限公司、湖南步步高超市公司、宁波三江购物俱乐部公司和广西佳用商贸公司共同注资180万元成立上海家联采购联盟有限公司，后来因为联合采购障碍以及缺乏足够的管理经验而解散。

　　2005年10月在香港成功上市的永乐先后收购了厦门思文、河南通利。而占据北京电器连锁销售收入50％左右的大中电器，与永乐的店址资源有着明显的互补，永乐对其采取了逐步合作的战略。2005年12月，双方在中永通泰联盟的基础上，协议在新进入市场如青岛、西安建立各占50％的合资公司以降低开店风险。今年4月两家合资公司正式成立，分别是西安永乐——大中电器销售公司和青岛大中——永乐电器销售公司，双方合作的共同目的就是联合起来与国美、苏宁等全国性连锁竞争。永乐电器2005年的销售收入约为151亿元（店数199家），大中电器的销售收入近100亿元（店数100多家），双方加起来的销售收入将超过250亿元，这虽然与国美（2005年498亿元）、苏宁（397亿元）仍有差距。5月，北美最大的消费电子零售商百思买并购江苏五星电器正式画上句号。新合资公司日前正式成立，并已获得营业执照，注册资金为9．45亿元人民币，仍将继续以五星品牌经营，企业管理团队将保持稳定。由百思买控股的新股权结构将不影响五星电器的对消费者此前购买产品的售后服务。

自建渠道尝试

　　中国的家电制造企业在研发上处于下风，要在短期内走出来，占领制高点，十分不易，而被家电连锁企业不断“围剿”，让渡利润，也是家电企业不愿意的，为此，当务之急，惟一的应对就是自建终端渠道。比如，2005年7月，由TCL集团作为主要投资股东，在深圳成立了深圳幸福树电器贸易有限公司，注册资本为人民币2亿元，意图在大型家电零售企业尚未进入的三、四级市场，大力发展加盟商，形成一个强大的全国性分销网络。成立仅一年幸福树发展的加盟店，目前总数已达300多家，今年网络分销能力将达到80亿元，初步建立起农村市场的电器连锁网络。按照发展计划，明年幸福树拓展的加盟店总数将达1500家，最终实现2010年3000家、分销能力超过300亿元的目标。

　　但是，自建渠道的前提是自建的投入比让家电连锁企业经销的成本低，才有效益，否则服务终端客户不到位、销售价格没有优势，还不如强强联合，各管一段。我们认为，家电制造企业做终端卖场，应当着力于新品展示、企业形象宣传、顾客体验以及收集顾客消费偏好，其重点绝对不能简单定位在扩大产品销售，而产品销售应当着力通过卖场定货、网上销售来完成。也就是说，家电制造企业做终端卖场要与家电销售连锁企业做好错位竞争，这样，才有可能共荣共生。

　　对采取资本扩张，通过并购不断扩张的专业家电连锁企业而言，必须处理好独霸天下与区域为王的关系。

并购与整合

　　从家电连锁业的发展来看，国美和永乐合并是历史发展必然的归宿。整个行业一直是一个高速发展的过程中，现在价格战要转向价值战，优秀零售企业要减少资源浪费、效率低下的情况，真正形成一个国际化的企业，我们要在更长远的时间内把握好机会。按照黄光裕的说法，合并后，“我们将朝着更有利于消费者，企业以及供应商的方向去发展”。然而，要实现资源充分利用，提高核心竞争力，必须处理好如下关系：

　　处理好并购前后的整合关系，并购要考虑双方的企业文化的融合。7个月前，国美与永乐曾经采用“肢体语言”对抗竞争，如今，国美与永乐合并之后，黄光裕与陈晓公布了一个“左手打右手”的战略规划。一旦双方合并成功，新公司CEO陈晓今后可能搬到北京办公，国美上海、永乐上海将作为两个平行的大区竞争生存，这种做法能够在多大程度上取得效果，还需要时间去检验。

　　理性分析并购的动机，避免投资的冲动。国美永乐的并购暂时尘埃落定了，但是未来新国美是否会并购苏宁呢？目前的口水战十分热闹，7月31日，国美电器0493．HK董事长黄光裕和中国永乐0503．HK董事长陈晓再次接受媒体联合采访，而这次，对于竞争对手苏宁电器002024．SZ董事长张近东拒绝加入“合作阵营”，对竞争对手苏宁电器表现出相当值得玩味的态度。陈晓表示，即使“创造条件也要合并”苏宁，黄光裕更是放言“与苏宁要以打求合”。我们认为新国美并购之前，必须充分研究彼此的并购动机以及并购的战略意义。

供应商与零售商

　　并购要处理好供应商与零售商的关系。这次大并购行为，对供应商来说会带来很大的生存压力，因为家电零售商采购规模增加后，压价能力会明显提升。就中国的一级城市来说，由于供应商可选择的零售渠道越来越少，而且，国美和永乐目前还要求供应商的供货价格低于苏宁，处于夹缝中的供应商，目前处境很难熬。保守预计，不考虑其他降价因素，仅是这次两巨头的合并，就将使家电市场价格下降10％左右，国美和永乐的采销体系实力又明显增强，今后采购商品时压价能力会明显提高，如果不规范自身的行为，总是一味地挤压供应商的销售利润，对中国家电行业的发展，只会带来灾难。据称，上周国美、永乐两家合并后的首次联合采购中，他们已从供应商处获得比平时低10％的价格，整体采购规模号称有800亿元之多，以此计算，供应商给国美和永乐合并的贺礼达80亿元，而国美收购永乐的现金加股票也不过50多亿元，在双方尚未完成合并之前就已赚了近30亿元。

　　最后，我们要切记：一只小鸡加一只小鸡不等于一只雄鹰。家电连锁老大＋家电连锁老三＋N企业仍然等于一个未知数Ｘ，而绝对不是“国美＋永乐＝∞”这样一个标语式口号。美国学者曾经精辟地指出：“大肆宣传的规模经济从来没有完全达到当初认为可以达到的效果。”也正如通用汽车公司传奇人物艾尔弗雷德•斯隆所说的：“我们正在享受规模过大造成的惰性之苦。”

扩张饥渴

　　可以说，中国企业一直处于规模扩张饥渴的状态。2005年，张近东曾放言，苏宁要用5年时间，实现全国年销售收入150亿美元的目标，跻身世界500强席位。2006年1－6月，苏宁新开连锁店65家、置换连锁店3家。截至报告期末，苏宁在全国78个地级以上城市拥有连锁店286家，连锁店经营面积达到116．41万平方米。公告显示，苏宁电器上半年实现主营业务收入112亿元，同比增长57．83％；实现净利润2．58亿元，同比增长110．06％；每股收益0．72元，同比增长9．09％。

　　在合并之前，永乐和摩根士丹利“对赌协议”是导致永乐陷入困境的最直接矛盾。此前，摩根士丹利等机构投资者与永乐管理层约定，如果永乐2007年可延至2008年或2009年　的净利润高于7．5亿元人民币，外资股东将向永乐管理层转让4697．38万股永乐股份；如果净利等于或低于6．75亿元，永乐管理层将向外资股东转让4697．38万股；如果净利不高于6亿元，永乐管理层向外资股东转让的股份最多将达到9394．76万股。而6月底，永乐公开承认，当初与大摩签订协议时预测过于乐观，未来两年，永乐赢利能力面临着巨大的压力。而国美永乐合并后，其联合门店数量将达到800家，年销售额800亿元，远远超过苏宁。在上海，国美永乐的门店总数量将是苏宁的1．5倍。面对新的竞争局势，苏宁声称将利用再融资的12亿资金，在6－9个月内迅速完成全国100个连锁店开发计划，扩大市场的占有率，还将大力推行旗舰店、中心店战略，实施3C＋经营模式的调整和推广。同时，加快在建的物流基地项目建设，计划三年内完成能覆盖300公里辐射半径的15个大型物流基地的建设。

竞争之惑

　　到8月初，国美的市值为160亿港元左右，永乐的市值大约55亿港元左右，而苏宁的市值大约170亿元人民币。而今，中国企业面对的家电巨头美国百思买的市值为240亿美元左右，拥有全球家电零售市场17％的市场占有率，2005年实现了突破300亿美元的销售额，最令中国同行吃惊的在于它最新公布的资产回报率为11．16％，毛利润为25．03％，高于竞争对手Ctrcuit City Srores的24．31％，更高于戴尔公司的18．13％水平。中国家电连锁企业如何应对跨国巨头的进入与直接竞争将是未来的主题。

　　从目前来看，百思买要进入中国必须占据中国的一级市场，即北京、上海等超大城市，这些市场的购买力较强、消费相对集中。而国内家电连锁企业也十分清楚这点，所以，长期以来，国美、苏宁和永乐都囤积重兵，投入巨资占领北京与上海市场，甚至不惜代价在北京安贞商圈展开“肉搏”。

　　中国的家电连锁企业深知，经营的成败和绩效很大程度上取决于店址的选择。然而，能否凭借“先入优势”，保持持续经营，更重要的构建自己的附加价值链，突显核心竞争优势，则是关键之关键。因此，中国的家电连锁企业能否在未来的竞争中，继续保持领先，取决于能否改进企业的业务流程，提高供应链的管理能力，而不仅仅限于向家电制造企业压低价格，而忽视自身经营能力的提升。一句话，在放眼世界的同时，必须练好内功。

责任编辑：北一