戴尔（DELL）公司诞生于1984年。短短二十年内，戴尔由一家名不见经传的小公司发展成为国际计算机市场的霸主。2001年，戴尔从康柏（COMPAQ）手中夺得了全球PC老大的称号，市场占有率高达26.9％。戴尔成功的秘诀之一在于采取直接销售（Direct Selling，简称“直销”）的渠道模式。1994年，戴尔开始进入中国市场。由于中、美两国市场的消费观念、基础设施和竞争环境存在很大差异，因此在美国市场大获成功的直销模式在中国不一定行得通。在这种情况下，戴尔选择了本土化策略。下面，本文将研究戴尔直销模式本土化的具体原因和实际做法，以及为跨国公司本土化经营带来的启示。
在美国市场，戴尔的直销模式具有低库存、低价格和与客户结盟三大优势。但是，在中国市场，这些传统的优势受到不同程度的限制。
第一、库存问题。低库存是直销模式的三大优势之一。在分销模式下，厂商为了确保对分销和零售渠道的供货，必须保持较高的库存。而在直销模式下，戴尔“按单生产”，生产与需求基本一致，因此没有成品库，而且按小时计算库存量。但是，绝对的零库存并不存在。戴尔“以信息代替存货”，不断地追求减少库存，并进一步缩短生产线与顾客家门口的时空距离。据调研数据显示，戴尔在全球的平均库存天数可以降到8天之内；而2001年COMPAQ的存货天数为26天，联想的存货天数则为30日。
快速的库存周转是以“按单生产”为前提，以高效的通信、运输和物流系统为基础的。尽管戴尔公司的副董事长Morton L. Topfer保证，在中国现有的设施条件下，戴尔会向中国的直销客户提供和全球其他地区的客户相同品质的服务，即在订货后5～7个工作日内，用户便可收到所订的电脑；一旦所订电脑出现问题，戴尔将按其所谓“Next-day Service”的原则，在24小时内提供技术支持。但是，目前中国的通信、运输等基础设施相对落后却是不争的事实。戴尔的生产基地建在厦门，离北京1800公里，离上海1100公里，距广州也有几百公里之遥。厦门并非中心城市和交通枢纽城市，因此，戴尔面临运输距离长、运输手续繁杂、通信设施不完善以及配送效率低等诸多问题。这一系列问题将直接导致戴尔库存增加，使得“低库存”这一直销模式的优势大打折扣。
因此，“按单生产”直接形成了戴尔的低库存，而中国市场目前的通信、运输和物流等水平又制约了戴尔低库存水平的保持。
第二、价格问题。低价格是戴尔直销模式的三大优势之二。产品或者服务的价格与成本、需求和竞争因素密切相关。PC的发展已经进入同质时代，品牌差异不断减小，而价格因素却日益重要。戴尔的低价格是其直销模式的结果。低库存和没有中间渠道是低价格的两大条件。首先，“按单生产”使低库存成为可能，库存周转加快，从而节约库存成本。如前所述，戴尔的库存周转时间还不到联想的三分之一。在产品相同的情况下，仅此一项就可以节省三分之二的库存成本。其次，戴尔没有中间渠道，直接面对用户，因而可以节省分销成本。采取分销方式的公司，制定价格时要考虑分销商的因素。大的分销商的利润空间一般占产品价格的10％—15％，有些甚至高达30％。而戴尔则不用考虑这个问题。最后，由于没有中间渠道，戴尔实行透明、公开的价格策略。戴尔频频在各大媒体上做广告，并且醒目地标明各种新机型的价格。而分销厂商一般对价格闭口不谈；即使标出，也是公开价，而非实际销售价格。
可见，相对较低的库存成本和渠道成本促成了戴尔低价格的形成；而在中国市场较高的促销成本和管理成本又限制了戴尔价格优势的发挥。
第三、顾客关系问题。与顾客结盟是戴尔直销模式的三大优势之三。戴尔不仅仅是电脑的供应商，更努力成为“顾客在制定科技策略时的可靠顾问”。例如，每当英特尔公司（Intel）或微软公司（Microsoft）推出新的产品或软件和硬件，戴尔就集成一种新的系统产品卖给顾客，这样顾客就可以得到一种高价值的解决方案。戴尔的直销着重建立一种与顾客之间的直接的关系，而非分销模式下的间接关系。戴尔的顾客可以方便地找到他们所需要的机器配置，可以直接定制最新技术的计算机，可以通过戴尔的免费电话解决机器问题，还可以接受戴尔工作人员的现场服务。例如，戴尔对于笔记本电脑有国际服务保证。如果顾客去新加坡或香港开会，只要拨打当地的免费服务电话，当地就会派工程师解决问题。
戴尔在中国建立了一个服务电话网络，109个免费电话可以直接打到厦门工厂。戴尔运用CTI系统（电脑电话集成系统）整理打入的电话，并检查等候时间。根据CTI报告的顾客量，戴尔确保有足够的工程师来接听顾客服务电话。此外，戴尔建立了一个顾客信息数据库。如果顾客打电话过来，只需说出计算机的序列号，服务的工程师便能准确查出顾客的详细资料，包括购机时间、地点、价格、数量和配置等。接下来，服务工程师便可以通过电话帮助顾客解决技术问题。戴尔以此建立与顾客的直接关系，从而进一步发展与顾客的结盟关系。
戴尔通过直销模式与顾客结盟的前提是顾客接受直销这种销售方式。然而，中国的顾客对于戴尔的直销模式的看法却并非简单的接受或者不接受。一方面，顾客往往认为，厂商比代理商在销售和服务方面实力更强，更可靠。因此，许多用户，尤其是行业用户，更希望直接与厂商沟通。在分销模式下，PC厂商的大客户部通常仅面对少数的大客户，一般用户很难与厂商直接联系。而在直销模式下，所有用户都可以直接与厂商联系。从这个意义上讲，顾客更倾向于直销。另一方面，在中国市场，戴尔的合法销售方式只有两种——电话订购、网络订购。而中国的用户仍旧信奉“眼见为实”，习惯于“一手交钱，一手交货”，对于信用卡、支票或者汇款等购买方式仍不习惯。此外，电话订购存在信息的完备性问题，而网络定购则有安全隐患。因此，与戴尔的直销相比，联想的1+1专卖店方式更容易被消费者接受。
由上可知，戴尔的直销模式虽然有利于发展顾客关系，但是由于消费认识和习惯的作用，中国市场的顾客对于直销模式的看法矛盾，导致戴尔直销模式“与客户结盟”的优势受到影响。
综上，戴尔传统的三大优势一一低库存、低价格、与客户结盟在中国市场均面临各种问题。受到不同程度的制约。因此，戴尔必须根据中国市场的特点，对其直销模式做出适应性调整，设计和实施本土化的直销模式。
戴尔直销模式如何本土化？
从目前（2004年）的市场统计情况来看，戴尔电脑产品在中国市场的发展速度以及市场占有率均低于国际市场水平，这是中国电脑市场的特殊性所决定的。戴尔为了适应中国市场，采取了以下措施调整其直销模式：
第一、先通过分销模式进入市场，然后转为直销。戴尔于1994年开始进入中国市场。当时，中国的消费者对于“戴尔”仍然非常陌生，对于“直销”同样知之甚少。中国电脑市场的中外厂商无一例外采用分销模式。为了打开中国市场，并逐步培育品牌知名度，戴尔选择分销模式进入中国市场。同时，也在积极为直销做准备工作。戴尔在进入中国市场之初就明确分销只是过渡阶段的渠道模式，因此，对于经销商采取激励与控制并存的措施。戴尔最早的中国市场分销商是四达（商务通恒基伟业的前身），此后又有轩洋、北科联、金全城和九城科技等四家公司的先后加入。戴尔对分销商的控制结果是各家分销商在戴尔的渠道体系中实力相当，没有哪一家具备明显优势。
1998年年初，戴尔在厦门建设工厂的立项被厦门市政府所批准，同年9月，厦门客户服务中心建成后，戴尔在中国宣布直销，同时取消了所有分销代理协议。戴尔选择了市场发育程度最高的十几个城市为直销城市。实现了分销向直销的过渡和转变。
第二、暂时放弃家用市场，全面进军中国行业市场。购买电脑产品要求消费者具备一定的产品知识。在中国市场，大部分PC客户在采购时并不清楚自己所需PC产品的详细技术信息，而要通过PC厂商或者经销商的介绍和推荐。因此需要PC品牌厂商投入更多的资源，进行市场需求的培育工作。而这并不是戴尔擅长的地方。戴尔通常的策略是通过对“直销”概念的大力宣传，影响客户选择戴尔的几率，然后再通过沟通和说服，达到自己的商业目的。戴尔的策略更适合于行业市场，而非家用市场。因此，戴尔以电信、银行、税务、政府、跨国公司和教育等行业为目标市场，凭借其品牌、质量、价格以及大量经验丰富的行业行销人员，去争取大量的市场份额。这一措施近年来已经在中国国内市场取得了显著效果。
第三、增设分支机构，以增加与用户面对面的机会。所谓直销是不同于分销的一种一对一、点对点的销售方式。首先，通过销售代表、互联网或电话接到客户的订单；然后，根据客户的配置和软件要求进行生产，即“按单生产”（Build-to-Order）；最后，按照客户提供的地址送货上门、安装调试。
完全意义上的直销，并不需要建立很多机构和网点。然而，考虑到中国用户的消费习惯，戴尔在国内设立了很多分支机构。这一措施实际上违背了直销的初衷，也增加了戴尔的固定成本，但是却吸引了更多的行业用户和个人用户。
戴尔根据中国市场的特点，对其直销模式做出适应性的调整，在一定程度上克服了中国市场对其传统直销模式的不利影响，更好地适应了中国市场。戴尔直销模式的本土化对于跨国公司的本土化经营有着重要启示：
第一、重新评估原有优势和劣势。在特定的竞争格局下，某公司依靠其相对的优势占领市场。当该公司进入新的区域市场时，其所处的宏观环境发生了变化，面对的供应商、竞争者和消费者的情况也不同。在这种情况下，该公司原有的优势可能不再是优势，而成为劣势。当然，其原有的劣势也可能转化为优势。例如，戴尔的直销模式在美国市场有着明显的价格优势，在中国市场与联想等厂商相比就没有那么明显了。因此，跨国公司进入新的区域市场，必须重新评估其原有的优势和劣势，在新的市场环境中，客观认识自身的优势和劣势。否则，容易照搬既有的模式和做法，发生“水土不服”的现象。
第二、合理控制过渡性措施。特定市场的环境和消费者的消费习惯的改变都不是一蹴而就的。激烈的市场竞争和瞬息万变的市场形势使得跨国公司不可能等“万事具备”才进入新的区域市场。因此，为了适应新的市场环境和特点，跨国公司有必要采取一些临时性的过渡措施。这些措施有可能与其旧有的经营理念和模式背道而驰。例如。戴尔公司进入中国市场之初采取分销模式，以及现在采取的增设分支机构的措施。这些措施的实施是为了较快适应市场，并尽快培育市场。如果控制不当，戴尔就会变成采取分销模式的厂商，从而丧失直销的所有优势，失去自身的经营特色，最终被市场淘汰。可见，跨国公司在本土化过程中，必须严格控制某些过渡型措施的实施。
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