永和大王永和大王是全国连锁快餐企业，所经营的品均是符合中国人的口味的豆浆、油条、各种稀饭以及中式的小点心。该店设有专门的网站，设有网上订货信箱，开通24小时的电话送货热线，只要你的手指轻轻地拨下号码，永和的员工就会以最快的速度把热乎乎的食品送到你的手上。2004年2月，永和大王与菲律宾快餐巨头快乐蜂餐饮集团成功合并。永和大王将借助快乐蜂集团超过25年快餐业的成功经验，力争成为中式快餐第一品牌，为顾客提供美味的、有价值感的产品。
公司简介
1995年12月12日，上海市长宁区水城路，诞生了永和大王的第一家餐厅，也将“24小时不间断经营”这一崭新的经营理念带到了大陆，它改变了许许多多消费者的消费习惯，他们可以在一天的任何时候，舒适、惬意的享用美食，也可以在一间清洁、明亮的餐厅中，放心地食用过去熟悉的美味食品-“豆浆、油条、葱油饼、饭团”；永和大王的销售理念，也影响了众多的商家。自此，上海、北京、广州等大城市如雨后春笋般地开出各类24小时不间断经营的餐厅、便利店等。截至2005年8月，永和大王在上海、北京、深圳、武汉、杭州、青岛、苏州等地共拥有超过90家连锁店，是国内著名的中式快餐品牌。工作人员总数超过三千名，成为立足发扬光大中华美食，并专业从事中式快餐连锁经营管理的大型餐饮集团，其总部设在上海，称为上海贝尔蒙企业管理顾问有限公司，全资控股上述5个城市的5家分公司，并已于2001年8月在上海最繁华的淮海路力宝广场1层成功开业永和大王旗舰店（第4代）。
2004年2月，快乐蜂正式收购永和大王餐饮集团85％股份。耗时三年，永和大王终被外资餐饮连锁收购。2007年20日，菲律宾最大的餐饮连锁企业快乐蜂公司宣布，以600万美元收购永和大王剩余15％的股份，完成其100％收购永和大王目标。此次收购后，快乐蜂将整合永和大王旗下业务，并在中国市场引入更多餐饮新品牌。
永和大王新形象快乐蜂餐厅由菲律宾华侨陈觉中先生（Mr.TonyTanCaktiong）始创于1970年，时至今日，已发展成为菲律宾最大的快餐连锁集团。目前，快乐蜂集团拥有快乐蜂（西式快餐）、超群（中式快餐）、格林威治（经营匹萨及各种意大利面食）、德意法兰西(法式面包和咖啡）、永和大王（中式快餐）等诸多餐饮品牌、在全球超过1192家餐厅，是菲律宾首家上市的餐饮企业，并连续六年获评菲律宾最佳企业。陈觉中先生也因为其卓越的成就获得了2003年由ERNST&YOUNG颁发的菲律宾最杰出企业家奖，并在2004年代表菲律宾参加在摩纳哥进行的世界企业家竞赛上，超越全球其他的31位参与决赛的企业家获得了这项最有声望的一等奖。快乐蜂作为菲律宾本土崛起的快餐品牌，是全世界可以在美国本土以外打败麦当劳的快餐企业。目前其麾下已拥有1000多家分店，年营业额近50亿人民币。无论是分店数量、还是产品的口味、服务质量都远胜于当地麦当劳。这也是永和大王选择与其合作的主要原因。通过此次合作，永和大王不但可以学习其先进有效的管理，还能从其对抗洋快餐的经验中获益匪浅，奠定了永和大王在中国发展的契基。
永和大王产品系列
饭类 梅菜扣肉饭 至尊肥牛饭 黑椒牛柳饭 卤肉饭 珍味五菇饭 宫保鸡丁饭
面类 大王红烧牛肉面 大王半筋半肉面 大王番茄牛肉肉面 雪菜肉丝面 牛肉米粉 养生炖鸭腿米粉汤 开洋葱油拌面麻辣肉酱拌面
饭团类 牛肉饭团 肉松饭团 桂花甜饭团
点心类 大王油条 水晶小笼 芹香馄饨 鲜肉小馄饨 咸豆浆 蛋饼油条 牛肉饼
永和金牌产品系列粥类 皮蛋瘦肉粥 香菇鸡肉粥
汤类 养生炖鸭腿汤 牛肉粉丝汤 海裙菜汤
精美佐食 开胃酸菜 荷包蛋 卤蛋 棒棒鸡 四喜烤麸
饮料类 大王豆浆 鸳鸯豆浆 五彩蜜豆浆 香柚蜜茶 香柠伯爵红茶
甜品类 莲子紫米露 台式花生汤
冰品 芒果冰沙 优格冰沙 台式豆花冰
创业神话
让“小本”变成“资本”，是执行总裁林猷澳改变命运的关键。大者恒大，是大市场的法则，在中国做生意，一定要有经济规模。一个“中国麦当劳”概念，让一个名不见经传的老板变成香港大亨李嘉诚以及荷兰霸菱基金锁定的投资对象；紧接着又被菲律宾最大的快餐连锁集团快乐蜂(JollibeeFoodsCorp.)以其海外子公司的名义，用2250万美元的价格收购了永和大王85%的股份。这几次资本运作把永和大王的创始人林猷澳，一下子拱上中国大资本舞台。从林猷澳的简历中，可以看到，他毕业于企业管理系，原本在美国的家族生意是印刷业。1993年来中国经商，曾先后担任过一家彩色印刷有限公司及钱柜KTV娱乐有限公司董事长。但是直到做了永和大王，才真正展现出精明的生意头脑。
卖油条年收入3亿元。红白相间的门店标示，一个和蔼的老年人头像，这个酷似美国快餐巨头肯德基的门面设计已渐渐为人们熟悉，这便是1995年在上海开出第一家店铺的“永和大王”。永和大王在上海开张，最初的主打食品就是豆浆和油条。这一惯例也保持到了今天。截至今年2月，永和大王已经在北京、上海、杭州、武汉、深圳等城市开业80家直营分店、5家加盟店，工作人员总数超过3000名，年营业收入3亿元，成为专业从事中式快餐连锁经营管理的大型餐饮集团。思考型的林猷澳，每星期打两天高尔夫，脑子里却是永和大王的全中国布局。7——Eleven冲不到500家店前也是亏本的，林猷澳盘算着，永和大王至少要冲到50家，才有经济效益。5万美元显然滚不动大市场。虽然两年内就开了8家店，但是8家店的利润，并不足以支撑永和大王成为中式快餐第一品牌林猷澳动人的“中国麦当劳”概念，让李嘉诚的加怡新亚投资管理有限公司基金在1997年找上了门。投资200万美元、持股1/3，有了风险基金的注入，永和大王的开店速度一下子冲到了18家。规模虽然快速扩展，但烧钱的速度更快。赚的钱不断投入，加上拉长战线后的管理支出，永和大王单店的收入由原先的1.2万元人民币骤降至8000元，首度陷入亏损。
“零成本”信息化
以平均每5元的网络成本，即换取40万元人民币的订货额，永和大王没道理不成为餐饮行业的一朵奇葩上帝说：我要油条，于是有了油条。这并不是《圣经》里的传说。只要身处上海，作为“上帝”的顾客只要点击鼠标或者接通电话，你的要求就会马上传到永和大王总部的外卖中心，而随后离你最近的永和大王就会在20分钟内把你要的食物送到你的面前。如果告诉你，使永和大王的外卖业务如此便捷的源头是一个自主开发且成本为零的软件，你可能不会相信——但，事实就是如此。
呼叫中心的困惑1998年，拥有18家连锁餐厅的永和大王在上海已经深得顾客的青睐，但是，永和单店的日均收入却由12000元降至8000元，首度陷入亏损。为了实现连锁经营的规模从而实现效益，永和大王开始迅速发展连锁店，开发新的产品。随着连锁店逐渐增多，林猷澳发现，永和大王一部分可观的利润来自并不被人注意的外卖业务。可是此时永和大王的外卖基本上只能实现单店的电话订餐业务，这样的方式难以统计大量的数据，而且电话很容易占线，耽误了顾客的就餐时间，也直接导致他们对永和大王外卖服务的反感。最致命的是，永和大王的一些竞争对手在这一年相继推出了网上外卖，并且也推出了单店的订餐服务。林猷澳的商业敏感更告诉他，电子商务化的外卖业务肯定在未来是商家的必争之地，如果不解决自身问题，永和大王将会逐渐失去外卖的领地。
焦急中的永和大王把目光投向了当时自己并不是很熟悉的电子商务。林猷澳提出，永和不仅应该实现网上的订餐，更要实现连锁店外卖业务的信息化和统一化。基于这种思考，1998年初，永和大王建立了自己的网站，并在上海成立了自己的外卖呼叫中心，所有的网上和电话订餐都由这个外卖中心统一受理。可是，外卖呼叫中心成立后，很快就有大量的数据和订单涌入，没有专门的信息化软件来控制，是根本无法完成的。永和大王急需一个可以控制外卖服务的软件，究竟选择什么软件更适应企业的特点呢？当时市场上专门针对餐饮业的信息化软件并不多，而且不一定适合此时永和的特殊要求，如果需要长期的磨合，就错过了大好的时机。究竟如何是好？永和大王陷入了困惑。
永和的“明治维新”1998年5月，永和大王在多方面衡量之后，出人意料地做了一个决定：自己做。一个月后，永和大王开始由自己的信息技术部门自主开发外卖管理软件，时任信息技术主管的杨勇、IT工程师的蔡嵘和许骥华参与了此项目。但也正是这个时候，永和大王内部员工在是否应该投资的观念上出现了冲突。一些连锁餐厅的店长和中层干部，觉得买一台电脑放在餐厅专门用来收外卖单，是“毫无意义的奢侈行为”。然而，和许多初上信息化的企业不同的是，永和大王的技术人员并没有花时间作过多的解释，他们的CEO选择了像日本明治维新一样的方式——从上层力推。由于老板亲自“生火”，使“下厨”的技术部门成为“强势IT”，开发在人力上基本没有了阻力。事实上，杨勇他们并没有因为“强势”忘记思考，除了认真地考虑了技术因素之外，他们还参与了管理决策的分析，制定了实际运营的标准，更对员工进行了必要的培训。
他们最早的构想是客户第二次打进订餐电话，外卖中心不用再问，就能知道他是谁，住在哪里。为达到这个效果，他们选择了当时正在开始流行的“VB+SQLSERVER+ASP”的技术方案。由于杨勇、蔡嵘等人都有很多这方面的工作经历和经验，而且非常早的介入B/S的应用，他们又在VB里面嵌入了不少B/S的内容。另外，他们把XML（扩展标记语言）用作电子订单数据的传递，因为这样可以实现办公软件的兼容，更方便处理订单。在开发软件过程中，他们把所有将会用到这个业务流程的员工叫到一起，让他们亲身体验，并对“怎么样最快捷方便”进行讨论。遇到不满意的地方他们再修改，反复磨合，由于都在同一家公司，这个过程并没有花费很多时间。
收购调整
被菲律宾快乐蜂收购后开始战略调整，永和大王将重点开发北京、上海、深圳、杭州四个一级重点城市，在其他经营状况不佳或者没有规模的城市将采取战略撤退，目前永和大王已经撤出了厦门。撤出厦门、嘉兴市场据了解，永和大王目前已经退出厦门市场，整个福建省现在都已经没有运作项目。针对撤出是否因为经营状况不佳的疑问，徐先生表示，短期的盈亏不是企业增加或减少在一个地区门店数量的惟一因素，企业更希望能迅速扩大市场份额和提升在当地的影响力。退出厦门市场是因为要集中精力攻下深圳及其周遍地区市场。
永和大王计划在两年的时间内，做大做强以深圳为首的广东市场，之后肯定会卷土重回福建市场，而那时也将是大规模行动。浙江嘉兴分店也即将采取相同的“以退为进”策略。“但并不是所有经营状况不佳的地区都会暂时撤出。”徐先生进一步解释道。比如在武汉永和大王经营状况并不是非常理想，但是由于其已经开出7家门店，具有一定的规模，永和大王将会继续培育这个初具规模的市场。“战略的调整无疑和其与快乐蜂的合作有关，股东变化后，永和大王对整个内地市场进行了重新的规划。”徐先生表示。今年2月，菲律宾最大的快餐连锁集团快乐蜂收购永和大王85%的股份，从而成为永和大王新的控股方，借助其在菲律宾打败洋快餐巨头麦当劳的经验，永和大王开始谋求新的发展。公司形象及产品将更新业内人士分析认为，按照目前永和大王的发展态势来看，永和大王采取这种“以退为进”的策略不失为明智之举。
自1995年永和大王开业以来，从1家发展到90多家，这种发展速度并不乐观，与洋快餐在中国的发展速度更是无法相比，消费者的认知度相对较低。多点布局分散了实力，在一个城市还未站稳脚跟又匆忙上马另一个城市，只会导致浮躁和不稳定的市场，永和大王在厦门、嘉兴的经营不佳也证明了这一点。退出某些经营状况不佳的市场，有利于其集中一定精力、财力培育中心大市场，等其在这些大市场稳住脚之后，永和大王肯定会寻求有重点的辐射扩张。目前，永和大王在全国90多家门店中有80%-90%集中在北京、上海、深圳这样的一线城市，永和大王总裁林猷澳也表示，与快乐蜂合作后计划在未来3到5年内将永和的连锁店从目前的90多家发展到500家。虽然受到开店速度的影响，但是永和大王还是不轻易选择可以增加扩张速度的加盟形式。在永和大王全国90多家门店中，只有4家加盟店，其中北京1家，另外3家全在永和大王总部上海。徐先生表示，目前这种加盟体制还不成熟，难以管理。永和大王在公司的形象设计以及产品调整上都作出了新的规划，以后永和大王新门店都开始采用新的LOGO，旧店面也将逐渐更换新标识。
经营窍门
快餐业是一项传统产业，但永和大王的成功引来了风险投资者的青睐。1997年底，永和大王的连锁店发展到了9家。一天，林猷澳回到办公室。秘书告诉他，有位香港的蔡先生找他，留言板上记着：“我是长江集团下属的香港加怡风险基金投资公司的董事，对永和大王有投资意向。”什么叫风险基金，林猷澳赶紧给做金融的朋友打电话。那位朋友听明白以后说，风险基金一投资就是200万美元，凭你们的这种规模，风险基金是不会投资的。不过，林猷澳还是试探性地给香港的蔡先生发了一份传真。对方很快便给了肯定的答复。双方洽谈的结果是，永和大王接受对方入股，出售三分之一的股权。
从此，永和大王发生了根本的变化，真正成为了一家公众性公司，企业管理、财务管理、人事管理已步入国际化的轨道。有了钱，开店的步伐大大加快，1998年底达到18家。但是，遗憾的是基金的介入并未带来盈利的增加，永和单店的日均收入由12000元降至8000元，而且首度陷入亏损。此时，加怡按合约到期，要退出。亏损的公司还有人愿意再投资吗？答案是有的，而且是比怡和更大的基金，荷兰霸菱亚洲私人证券投资基金（Baring）独具慧眼接下了，他们对永和管理层十分信任，除一位财务总监之外，并未派更多人干预永和的运作，并做好了中长期投资的准备。该基金继首次注资300万美元之后，至今总投资额达1亿元。林猷澳透露：“截至2001年底，我们的累计亏损已达到5000万元。”连续亏损四年，林猷澳自己也没有想到，李玉麟也怀疑开连锁店是否值得。其实，在连锁经营的规模效益没有表现出来之前，是必然亏损的。以麦当劳为例，他们在一个城市要开70家店以上，才收支平衡。至于永和，林猷澳表示：“需要至少50家店铺。”
他们初期最重要的，是建立一支有理想，愿意把中式快餐作为自己的事业的管理团队，于是他们以5000美元的薪金，通过猎头公司到麦当劳去挖脚。此外，他们建立电脑连接的财务及管理信息系统、配送中心、统一装修店面、开发新产品。林猷澳最骄傲的是，用一年时间进行研究，产品已由最初的豆浆、油条、葱油饼和饭团，拓展到48个品种。林猷澳说：“我们至今在广告上的花费几乎为零，我们是不靠广告宣传拉客的，主要还是口碑。”在2002年，永和扭亏转盈，盈利达800万元，永和连锁经营的规模效益已经真正开始显现。在今年的计划中，林猷澳要使永和在全国的连锁店数量发展到100家。“我现在也搞不清楚豆浆、油条是怎么做出来的。”林猷澳表示，永和大王的目标是准备上市，然后开拓国际市场，打造中式快餐的国际品牌。“以前开什么店都赚钱，现在不行了，现在是靠规模赚钱的时代。”林猷澳开始了全国雄心勃勃的计划。
围棋策略
在林猷澳的计划中，永和大王要经历三个阶段。从1995年起的第一阶段以“四大金刚(指的是豆浆、油条、饭团、葱油饼)”为主的早餐店；1999年开始建立厨房设备电器化，建立金流、物流的流通平台，走向有正餐的点心店，是第二阶段；现在已经开始进入全方位快餐店的第三阶段。采取围棋策略。单价2元的点心，永远不敌正餐的利润。即使在亏损阶段，林猷澳还是默默地把“四大金刚”发展到有黑胡椒牛柳饭等300多种的产品库，“现在我们所欠缺的东风，就是供餐的速度，”他说。虽然跨过第一道门槛，林猷澳仍然不断想着下一步的策略，要做中国第一品牌快餐店，“就要敢于离开上海。”很多人到了上海滩，就不容易离开上海滩，但是林猷澳的眼光，始终相信人要为未来铺路。林猷澳采取围棋策略，利用四角布局，开始搭建自己在上海滩以外的舞台。华北以北京为据点、华东是上海、华南是深圳、华中是武汉，以这4个城市为核心，再往周边区域发展。从4大核心出发，今年以2个钟头车程半径，作为展店区域，明年是4个钟头，后年是6个钟头，3年后，4大核心画出的圆，足以涵盖中国最重要的市场。
永和大王直营店从北京已开到了天津，从上海到了杭州，下个目标是绍兴、宁波，预计开店数要破100家。接下来林猷澳将开始进行加盟，直营带动加盟，两者交错，一方面整个中国版图就圈了起来，另一方面由直营店直接管理加盟，也不致天高皇帝远，鞭长莫及。为了快速展店，永和大王快速发展出训练、开发、企划、产品管理、工程5个团队。但是永和大王最强的还是财务及训练。永和大王的财务报表有厚厚一大本，“银行认为我们是最好的客户，霸菱就是看上我们这一点，”林猷澳说。快餐是做现金生意，财务一定要透明化，惟有如此，财务独立的精神才会体现。财务没做好，基础等于白打。到目前为止，永和大王每个地区都有独立的财务体系，总公司从不干涉，“如果财务主管和地区营运主管搞在一起，就完蛋了，”林猷澳说。
打造中国第一快餐品牌
永和大王正在按照林猷澳的打算顺利发展，而2004年一场收购，加快了林猷澳的计划。菲律宾最大的快餐连锁集团快乐蜂(JFC.PH)以其海外子公司的名义收购包括霸菱全部股份在内的永和大王85%的股份，从而成为永和大王新的控股方，收购价格为2250万美元。“霸菱选择这个时候退出是其投资基金的性质决定的，并不是一个好时机。”林猷澳称，“即便如此，霸菱退出时获利甚丰。”
快乐蜂的入主有足够的理由让林猷澳产生更多的希望，因为要成为中国第一，麦当劳是必须越过的对手。“快乐蜂是全世界唯一可以在美国本土以外打败麦当劳的快餐企业。”林猷澳强调：“快乐蜂在菲律宾经营的中式快餐与永和大王定位不同，他们主要是针对国外消费者的。”林猷澳希望借力的是快乐蜂的快餐管理经验，尤其是击败麦当劳的经历。快乐蜂入主后，永和将经常性的派团队去菲律宾学习和培训。目标是在全中国开到1000家店以上，成为中国第一快餐品牌。在谈到快乐蜂入主后，永和大王面临的变化时，林猷澳称：“我想，在两年之内，永和大王不会作大的调整。”
目前另一家来自台湾的“永和豆浆”也在大陆快速扩张，与“永和大王”直营为主的经营方式不同的是，“永和豆浆”采取了低门槛的加盟策略，目前已开出70多家店面。看来，两家“永和”豆浆的竞争才刚刚展开。而要成为中国第一，永和大王的路还有很长。“我告诉员工，我们虽然已经走在成功的路上，但还是要小心走，”林猷澳说。永和大王----学习、进取、开拓、成长
有关历史
1995年第1家24小时不间断经营的连锁餐饮企业；
1998年2月成为第1家24小时全天候外送服务的连锁餐饮企业；
1999年5月成为第1家实现网络订餐服务的餐饮连锁企业；1999年初成为第1家成功引起国际风险投资-霸菱投资的餐饮连锁企业；
1999年9月，成功参加国内著名的“72小时网络生存”测试活动；
2000年10月，荣获“渣打银行杯”企业电子商务应用金奖。
2005年一直与“永和豆浆”使用雷同商标的永和大王终于“抛弃”使用了10年的老标志。全国90余家店面将改用与其新东家“快乐蜂”风格一致的红黄色LOGO。永和大王美术馆分店使用了显眼的红黄色“永和大王”中文ＬOGO，那个与永和豆浆极其相似的“老人头”标志则不见了踪影。此次永和大王更换的新LOGO与其东南亚东家“快乐蜂”的LOGO有些相似。2004年2月，菲律宾最大餐饮集团“快乐蜂”正式收购永和大王餐饮集团85％股份。此前，这位东南亚“新东家”在全球已拥有400家分店。在收购永和大王之后，快乐蜂对永和大王的整改动作显得有些缓慢。“快乐蜂一直在考虑怎样做一个中餐连锁，目前先是更换LOGO，接下来将调整产品线。但‘快乐蜂’绝不会改变永和大王的中餐传统。”陆总监表示。“快乐蜂”为永和大王引进了一批台湾厨师，专门为其研究一些秘制配方的正宗中餐，4月将全面调整其产品线。同时，还将借助“快乐蜂”引进一些纯东南亚口味的甜品。
责任编辑：方方
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