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　　“到了这个程度，我们的共同体不能再玩虚的，再玩虚的，今天台下就没人了。”

　　2010年7月15日，在浙江社区医药服务共同体实体运营发布会上，杭州汇药通医药有限公司总经理宋建华对着台下200多名医药企业代表笑言，“玩就玩实的。”

　　所谓“玩实的”，是指浙江社区医药服务共同体这艘浙江省内最大的“医药商业联合舰队”在“试航”半年之后，在6月1日建立了自己的实体运营公司——杭州汇药通医药有限公司。

　　浙江共同体成立于2009年11月10日，是浙江省内医药经营企业本着自愿原则加入，在共同体章程约定范围内开展相关事务性活动的协调性组织。

　　其发起人、上海汇药通投资咨询公司总经理吴涤生曾表示：“我们设定共同体的磨合期是6个月，之后成败将见分晓。”

　　目前6月之约已到，浙江共同体是否能走出一条新路？

　　这一问题的答案不仅关系共同体成员切身利益，对全国众多中小医药流通企业在新医改中生存路径选择同样具有参考价值。

共同体化虚为实

　　今年5月份，也是吴涤生口中的共同体6个月考验期满之时，共同体已经走到分岔路口：是更紧密还是继续维持现状甚至更加松散？

　　为此，吴涤生给14家会员单位发了调查问卷，问卷中对今后会员在共同体中的联合模式给了三个选项，一是出资金出担保，二是出担保不出资金，三是不出担保也不出资金。

　　14家中有3家：海王医药有限公司、台州医药有限公司和衢州医药有限公司都选了既出担保又出资金。

　　“我们这样选择是因为认准了今后行业的发展方向是集约化，我们这种中型企业必须要紧紧抱团，才能生存发展。”宋建华说。

　　6月1日，三家公司达成协议，成立杭州汇药通，三家各自出500万，共1500万作为公司向上游购买药物的预付款，同时分别出一个人进入公司决策层，其中海王医药董事长宋建华出任总经理，台州医药董事长王海平出任副总经理，衢州医药副总经理余功满出任运营总监。

　　“我们的竞争对手是大型医药商业企业，如果还是原先的松散型团队，我们无法与其抗衡。”宋建华表示。

共同体化虚为实的意义何在？

　　“最大的意义是建立起了共同体的决策层和执行层。”为共同体提供学术支持的中国药科大学国际医药商学院副教授常峰表示，原先共同体面临的一大问题是没有决策层，后来虽然组建了联席会议，由十四个区域会员单位的总经理出席讨论共同体重要事项决策，但是实际操作中很难达成决策，即使达成，决策结果因为不具有约束力也很难执行下去。

　　常峰分析，此次成立实体公司，决策层对实体公司本身资源是可以控制的，在公司完全决策之后，再跟下面的会员企业谈协议，有合同的约束力。

　　“化虚为实，这是一大步的跨越。”常峰指出，如果没有这一步，浙江共同体的命运很可能会和此前众多松散型的医药联盟一样，或名存实亡或分崩离析。“但现在这一步走出去了，接下来的路就会顺畅很多。”

医药新流通服务商

　　虽然这一步跨出去了，但新公司是3家紧密抱团的结果，其他11家的利益是否会受到影响？

　　“我们从一开始就考虑到这个问题，为此我们不会从事传统的药品直接配送业务。”宋建华对杭州汇药通的市场定位是：联接上下游客户并提供银行信用资金结算的医药新流通服务商，致力于构建药品新流通的创新服务平台。

　　“我们选择的商业合作伙伴不局限于共同体成员，我们以满足上游企业需求为准。”宋建华表示，这一定程度上模糊了原先会员和非会员待遇上的区别。“当然我们会优先考虑共同体会员的利益，但是我们也要求共同体会员必须在自己的区域内做到最优，我们在合作中会根据实际情况对会员进行存优汰劣。”

　　常峰认为，与之前排他性的共同体机制相比，目前建立的更为开放的共同体进出机制有利于共同体的长期健康发展，但是一个重要的前提是要有强大的利益以吸引、稳定成员，同时在竞争情况下，如何处理好会员和非会员之间的待遇，保证共同体的向心力也是一个需要考虑的问题。

　　“我们为了让成员单位有积极性，把利益大头给下游。目前配送率一般是4个点，3.5个点都给下游，杭州汇药通只拿0.5个点。”宋建华表示，0.5个点在医药流通行业是极低的利润。

　　然而，与华东医药公司、英特尔医药公司这些浙江医药流通行业的“大鳄”相比，杭州汇药通有何优势，可以从其口中夺食？

　　率先与杭州汇药通展开全面业务合作的浙江京新药业药品销售公司总经理刘新忠表示，选择杭州汇药通的原因在于共同体的网络全，配送能力强。

　　统一配送，统一支付是杭州汇药通一个优势。刘新忠表示，原先京新药业的配送商就是联盟里面的成员，只是分头去谈，现在有了杭州汇药通，京新直接跟汇药通谈就可以。

　　为了解决医院回款难，突破资金瓶颈，杭州汇药通和杭州银行近日签订首期为2亿元的授信合同。杭州银行保俶支行行长助理贾俊表示，杭州银行的2亿元授信并不是只提供给共同体会员，而是向杭州汇药通供货的医药生产企业以及其他与杭州汇药通有商业往来的企业都可以享受这一贷款服务。

浙江模式可否复制

　　虽然“全国药品流通发展规划”及“医药商业企业分级管理标准”尚未出台，但政策基调早已定下：鼓励药品流通企业兼并重组，提高行业集中度。

　　目前全国共有近13000家医药批发企业，38万余家医药经营企业，其中大多数是中小企业。如何迎接集中浪潮是摆在中小企业面前的一道难题。面对上药、国药等“国”字头医药企业在各地跑马圈地态势，中小企业也开始主动重组。

　　6月8日，30多家药品零售企业组成的重庆恩康医药有限公司正式开业。其在重庆有4600多家零售药房，年销售收入65亿元。

　　2个月前，重庆市40多家医药流通企业共同组建重药医药有限公司，计划通过现代综合医药物流园区的筹建，实现集中规模化经营，在三年内销售收入达到50亿元。

　　5月10日，山西振东集团与晨东药业正式签署并购协议，重组成立振东医药物流公司，两家整合之后，希望可以使药品生产和配送资源“零距离”对接。

　　“要与这些通过产权并购重组形成的医药营销集团抗衡，浙江共同体仍需修炼内功。”常峰表示，目前共同体在核心成员间实现了产权联合，接下来还需要进一步整合优化流程。

　　“我是来取经的。”参加此次浙江共同体发布会的湖南长沙同安医药有限公司总经理高步云说，湖南医药流通企业有398家，绝大多数都是中小企业，在国家新医改政策之下，湖南中小企业压力极大。

　　浙江共同体的这一模式是否可以复制到湖南乃至全国其他省份？

　　“将来应该是可以的，但是现在可复制性还没有完全实现。”常峰表示，因为共同体模式还没有稳定，当联盟内业务流程重组到稳定的状态形成信息管理系统，至少在杭州汇药通企业内部形成完善的信息系统，就可以复制了。

　　“我希望我们是先驱，不是先烈。”谈及共同体今后发展，宋建华说。

（来源：中国投资咨询网  20100720）

责任编辑：北一