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　　2010年的药品零售市场表面似乎平静，但“联盟”成为静水微澜中的行业热点。上半年，陕西药店联盟、辽宁药店联盟于20天内相继成立；接下来是河北药店联盟、重庆药店联盟先后成立。近日，浙江药店联盟、北京药店联盟在一个月内又相继登场。而老百姓、益丰、山西万民等连锁药店正在筹备组建联盟的消息，在业内也有传闻。从2002年最初在上海成立的“绿色联盟”，到2005年PTO（药店贸易联盟）一家独大，再到“特格尔”后来居上；而最近3年，各区域联盟四处开花，随着行业整合速度加快，联盟从形式到内涵也在不断发生嬗变。

　　近期出现的江苏药店联盟和浙江药店联盟，不约而同地尝试了资本化运作，以此来增加联盟的凝聚力。“特格尔”数年前就曾提出要联合会员捆绑上市，这给诸多中小药店带来美好的愿景；同时，老牌联盟也日渐成熟，对会员数量和质量设定门槛，并对会员开始采用资本关系进行约束；原有的自愿连锁之中，也分化出股份制合作的路径，似乎让现有联盟松散、趋同的现状有所突破。而资本能否让联盟从松散转向紧密，资本能否突破联盟成员之间的屏障，某些联盟能否发展成省级大连锁?有业内人士认为，也许未来5年内会有答案。

联盟转型 推动整合

　　10月21日，在北京药店联盟的成立大会上，各路药店联盟纷纷现身。有业内人士分析，尽管在北京开药店有350米的距离限制，医保市场也没有开放，市场竞争相对并不充分，但是能让活得相对“滋润”的北京药店想起“联姻”，一方面是市场整合的大趋势使然，一方面是面对新医改带来的药品销售下滑，零售药店变革方向不明朗，使药店之间需要更紧密的联系与合作。北京药店联盟理事长、嘉事堂药店总经理周立表示，全国各省级联盟在药店圈已然成风，北京药店联盟也必须拿出实体运营的阶段性目标。

　　“跟国有药店、医院相比，我们的优势只有价格，因此必须抱团。”浙江18家连锁药店经过一年的酝酿，在9月末成立了浙江药店联盟。“我们已经拥有50个自有品牌的药品，直接由厂家为我们贴牌生产。” 浙江药店联盟理事长、浙江瑞人堂连锁药店董事长张冬明说。而且，浙江药店联盟成员共同出资500万元，注册成立了“浙江药盟企业管理有限公司”，贴牌药将统一使用“药盟”商标，仅供联盟成员销售。“贴牌产品的价格将比原来降低三成左右。”张冬明如是说。

　　浙江药店联盟秘书长、温州一正药房连锁有限公司总经理卢建恩表示，一批具有资本实力的跨省医药连锁企业开始在各省内展开规模化市场攻势，无疑给当地中小连锁药店带来很大挑战。同时，中小型药店普遍存在信息不畅、规模较小、同质化严重等诸多问题，迫切需要一个能够代表区域内药店利益的组织，来经营和维护共同的市场。“摆在我们面前最现实的，就是单兵作战，无法与厂家议价。”河南一家中型连锁药店负责人表示，降低采购成本，是参加联盟的最基本诉求。“我们当地的社区卫生机构基本药物零差率销售马上要推开，民营药店得提前想办法。”一位药店负责人急切之情溢于言表。这种种生存压力，迫使很多中小药店纷纷加入各种联盟，甚至脚踏数只船，把各类联盟作为补充采购目录的捷径。这种现状，让人担心一些联盟会蜕变成原始的批发公司。

　　但是，江浙一带的成熟中型连锁药店的结盟初衷可能完全不同。江苏药店联盟秘书长王玉坤表示，江苏的药店往往会在所在地区做得很好，但却很难突破地域限制。“经过多年打拼，江苏的连锁药店很多都遇到发展瓶颈，大家都实力不俗，但又很难吞并别人，要想迅速做大很难。”江苏药店联盟理事长杨一峰认为，通过实体化结盟、股份制合作，可能是整合区域零售资源的一个有效途径。全国工商联医药商会成长论坛执行主席刘忠良表示，近年来药品零售的医院终端比重在加大，连续两年增长高于药店终端。同时，药品零售业集中度有所提高，百强药店的销售额、门店数量的增长速度都在提升。但他指出，药品零售业整体分散的局面并未改变，“未来，资本运作会成为推动药品零售业整合的主要力量。”

实体运作 打通资本链

　　“仅有采购商品功能，联盟可能会走入死胡同。”全国工商联医药商会连锁药店委员会主任徐郁平认为，各种药店联盟发展至今，已倾向于由松散走向紧密，由自愿发展到用资本关系约束责权；而在进入门槛上，也由最初的一味考虑会员多少，发展到用资本门槛限定进入者。

　　这些改版升级的联盟，以资本为纽带、建立实体，通过经济手段来统一管理会员行为，其目标就是整体打包上市。例如，山东药店联盟理事长于志刚计划投资成立一个管理公司，使其逐步发展成为一个实体联盟，走向一体化，成为一家大型药品零售连锁集团，最终实现融资上市。

　　而江苏联盟有一个“三步走”战略：第一步进行有效的资源整合，第二步发展成股份制企业，第三步引进风险投资，进而上市进行资本运作。“通过联合和整合，把自己打造成大型连锁公司才是我们的最终目标。”江苏药店联盟的实体运营机构——江苏苏禾医药投资管理有限公司，就是基于这一目标，注册资金1100万元成立的。据悉，苏禾正在组建自己的配送中心等分支机构，时机成熟时，会将旗下门店统一为“苏禾”品牌，并将其作为上市主体。

　　联盟进阶为现代股份制公司，同时还面临着不少实际问题。例如：出资额度和股权结构，未来的责权划分，联盟与会员单位如何协调竞争关系等。刘忠良认为，一旦形成股份制公司，联盟就必须采用法人治理结构，通过产权联系来协调各会员单位的责权利。江苏药店联盟在这方面做了尝试，苏禾与各会员单位是完全独立的公司，苏禾通过提供有吸引力的商品组合和服务，来获取会员的订单。苏禾是联盟常设的运营机构，聘请职业经理人团队来运营联盟的联采分销、产品贴牌、管理培训输出、资本投资等工作。

　　周立认为，省级药店联盟的不断发展，必然会影响未来的药品零售格局以及工商合作模式。在辽宁药店联盟理事长杜玉祥看来，联盟能改善医药流通业的散乱格局；同时，引入产权合作等资本运作，无疑拓宽了联盟的发展前景。“人们常说‘终端为王’，也许未来几年会转化为‘区域为王’。”在北京药店联盟成立大会上，江中药业等诸多品牌药生产企业现身。在他们看来，新的公司化联盟与医药工业企业的竞合关系也会发生深层次变化，同时也带来更多可能性。

　　徐郁平认为，区域药店联盟此起彼伏，无疑也是这个整合时代的一种模式。“形成区域垄断，同时也形成具有创新意义的模式和品牌，这才是未来联盟的生命力。”

（来源：中国医药报  20101027）

责任编辑：北一