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　　什么样的企业可以成为跨国供应链上的赢家

　　东莞泛昌窗帘制品有限公司（下称泛昌）的工厂内部的日常运营景象，总会让初次来访者惊讶。

　　泛昌是台资公司亿丰综合工业股份有限公司（Nien Made Windows Fashions，下称亿丰）旗下的子公司，作为沃尔玛的全球供应商，工厂每月为沃尔玛制造100万件叶片为1英寸厚的PVC（一种主要成分为聚氯乙烯的塑料材料）仿木百叶窗产品——这是沃尔玛在美国的4000多家商店中最为畅销的产品之一。

　　泛昌工厂内部犹如一个巨大忙碌的蜂巢：在这里生产的各种规格的产品，是由被隔在特定区域内的一个个团队独立进行多道工序操作，完成整个组装和包装——这一独特景象是采用了丰田生产方式的结果。

　　泛昌完全不像一家“沃尔玛式”工厂，人们对这类劳动密集型企业惯常的印象是：管理落后，几百名工人被固定在漫长的生产线上重复简单劳动，工人计件取酬，由此带来无穷无尽的超时工作；由于过度依赖沃尔玛的订单，工厂不得不忍气吞声接受其一再压价的要求。当经济危机来临时，在珠三角一带，不少这样的工厂由于订单数量急剧下降或全部撤消，工人无活可干而被迫关闭。

　　“这确实是相当有趣的一个现象，”泛昌的所有者粘肇说：“在沃尔玛的供应链中运转得相当成功的供应商，有可能都不是人们想象中那种典型的‘沃尔玛式’企业。”

　　泛昌是沃尔玛全球采购中心的名单中的最佳供应商之一，它的生存轨迹看上去能够佐证粘肇的这个理论：尽管10几年前靠沃尔玛起家，但早在金融危机袭来之前，他们小心地控制着来自各家零售商的订单比例（沃尔玛订单只占其销售额的10％）——这样一来，它避免了由于过分依赖一家零售商而导致失去订单的毁灭性打击。

　　到了2009年，当泛昌的一些客户订单纷纷下跌30％时，由于生产线是以丰田生产方式中最著名的组和单元的形式来组合，因此工人能够适应组装工作的临时改变，工厂及时调整了产能。“一种产品订单少，我们就把人员调去其他产品生产线干活而不是坐等。”粘肇说。这种生产方式为泛昌带来比竞争对手更多的利润和灵活性，使得它能够和沃尔玛等其他主顾一起共渡难关。

　　因此，当欧美市场的购买力在2010逐步回升时，泛昌是沃尔玛最早开始恢复活力的供应商之一。2009年的经济危机曾导致它在东莞扩建两个工厂的计划暂时停顿。而现在，其中的一个新厂已经陆续开工，在2012年以前将会扩建完成。

非沃尔玛化

　　事实上，这是一个典型的中式劳动密集型企业如何在跨国供应链中争得与强大买家相制衡能力的故事。

　　泛昌的母公司亿丰与沃尔玛打了20多年的交道，当它还只是一个营业额不到4亿人民币的小工厂时，靠通过美国进口商和沃尔玛做生意起家，为其在美国的商店生产百叶窗和窗帘。从一开始，亿丰和国内目前这些苦苦追求1％左右利润的企业没什么两样。

　　它命运的转折点发生在1996年——就在这一年，沃尔玛看中中国市场的潜力，在深圳开设了第一家超市。亿丰则意识到中国市场有丰富的劳动力和资源，将自己的工厂迁往东莞。与此同时，由于信任亿丰产品的质量并看好它的前景，沃尔玛美国总部绕开贸易商对其直接下单。

　　有了沃尔玛的稳定销量，在之后的近10年时间里，亿丰迅速扩张，拥有了泛昌和其兄弟公司亿丰（东莞）制帘有限公司，下辖6个工厂，年产值超过20亿人民币。沃尔玛对供应商的价格和质量要求一开始就比其他人苛刻，但与之合作的好处是，一旦能达到它的要求，就能打通其他零售商的通路。泛昌从沃尔玛“仅次于美国国防部的电脑系统”中得到了有关欧美市场顾客喜好的重要信息。“我们随时知道哪一种产品滞销或者畅销。” 粘肇说。这使得它能够敲开北美、欧洲重要的一些家居建材零售商（比如家得宝）的大门。与此同时，亿丰从2000年开始在自己下属的各个工厂引入丰田生产方式，这一决定性的管理改善使它能够顺利应付来自各个跨国零售商的沉重价格压力——比如，在使用丰田生产方式后，泛昌工厂的生产效率提高了30％以上，“人员则精减了20％”。

　　“在劳动密集型的制造行业里，一个企业即使能做到比别人的利润多出1％至2％，日子都会好过很多。”粘肇说。

　　在目睹其规模效应和管理优势后，2005年，沃尔玛决定将自己的4家供应商削减到2家——泛昌得到了在跨国公司供应链中相对舒服的位置。就在同一年，泛昌被沃尔玛选中，参加到它称为品类经理（Category Manager）的项目里去。中选的企业会有员工驻扎在本顿维尔，为沃尔玛分析它的零售系统中储存的种种购买信息，以便双方都能随时更新自己的产品和库存。参与沃尔玛的供应链游戏的供应商需要时刻保持警惕：本顿维尔偶尔也会给“伙伴”意想不到的打击。据说，宝洁同沃尔玛的关系在 2001 年降到了谷底，是因为后者不宣而战地推出了自有品牌“山姆牌美国优质”洗衣粉，价格大约只有宝洁的家庭装“汰渍”牌洗衣粉的一半。因此，泛昌借此机会，增加了开发新产品和在欧美市场中寻找新主顾的力度。

　　“在欧美家居的高端市场，椴木百叶门窗十分畅销，但椴木生长到能用来做这种产品的周期是一百年。” 粘肇纮说：“我们花了三年时间用山东的梧桐木研发一种替代产品。”梧桐树属于经济作物，只要7、8年就能砍伐使用，而且用它做成的产品比椴木制品重量要轻很多。“沃尔玛和其他不少国际买家都对这个产品非常感兴趣。”

　　最终，在泛昌的主顾名单里，沃尔玛被排到了第二位，只占其产量的10％。

　　事实证明，当重要的供应商与沃尔玛形成某种制衡时，这个以压价冷酷无情闻名的大零售商有时还会与它们产生出一种微妙的共生关系。有人开玩笑地把这一现象称为沃尔玛的“斯德哥尔摩综合症”──即人质最终与劫持者合作的现象──在2008年石油价格急剧上涨时，泛昌所使用的原料是PVC粉，价格与油价直接挂钩，上涨了近60％。由于泛昌是沃尔玛在中国仅有的两家供应商之一，沃尔玛破例答应他们将价格上调近30％。

　　“当然，等到2008年10月油价下跌，泛昌又自动把价格调回来了。” 粘肇说。

　　对于泛昌这样长期在管理和创新上保持警觉的企业来说，它有可能在近5年内面临绝佳时机，以在跨国供应链中争取到前所未有的有利位置。泛昌的污水处理系统建成于2007年初，花费约1百万元人民币。2008年里，由于推行了一系列节水政策和该系统的应用，工厂的水费节省了近30％。通过改换节能灯和一些电路改造，电费也节省了30％至40％。而沃尔玛前CEO李斯阁（Lee Scott）在卸任前宣布的“绿色供应链”计划，正在2008年由现任CEO麦道克（Mike Duke）大力推行下去。沃尔玛要求所有供应商必须经由其所在地法规及社会环保标准的认证，包括减少水和能源的消耗、减少包装以及承诺开发更加可持续的产品等。

　　在整个过程中，沃尔玛的全球采购中心管理道德标准及可持续发展部（简称ES部门，Ethical Standards Department）和它所聘用的第三方审计公司，将对这些工厂定期进行严格审核。一些跨国公司的审核人员说，他们见过“有的企业修的污水处理系统完全是个摆设”，下面的管道排列组合是错误的，完全是为了应付检查而用。而这样的不合格企业如果被发现，并且在一定期限内无法改变现状，就会被清除出沃尔玛的供应商名单——这已经成为一种趋势，泛昌的其他欧美跨国零售商客户也在做着和沃尔玛类似的动作。

　　粘肇认为，在他的诸多主顾推行环保标准时，沃尔玛最仔细认真——比如，“只有他们的检查人员是真的跟我去实地看污水处理装置是如何运转的。”

　　“事实上，沃尔玛在泛昌的管理创新上，始终扮演了正向推动力量。”

丰田方式

　　“我们又对生产线做了一些改进，”粘肇对一位来工厂进行拜访的沃尔玛ES部门的官员说：“你能察觉到吗?”几个月前，后者曾经来过泛昌的车间检查他们的生产状况。

　　对方摇了摇头。

　　一个外人很难看出，采用丰田生产方式的工厂几乎每个月都在发生各种革新。传统的百叶窗生产是在压制百叶窗叶片的铸塑机压出叶片后，将打孔、穿绳和安装五金件、包装这一系列工序在一条流水线旁顺序排开，每个工人只需要机械完成一道工序。但丰田的精益生产方式则是把做成一个百叶窗成品（包括包装）的工序安排在一个占地不到4平方米的作业单元内，由3到4个工人协作完成。由于拿取零件的距离和铸塑机连续压出叶片的速度这一系列细微的因素都直接影响到工人们的配合，因此泛昌在重新计算了工人组装完成成品的速度后，移动了铸塑机的位置，调整了它的生产速度，使得生产单元中的配合变得更为顺畅了。

　　事实证明，不管沃尔玛的人有多么热心于推动供应商发生变革，他们仍旧是局外人。零售商并没有足够的精力和利益驱动去扩展自己的角色，变成防止血汗工厂产生的警察或者是生产革新孵化器。

　　“最重要的改变应该，或者说，本来就要由企业的管理者来下决心做出。” 粘肇说。在2001年前后，他的哥哥首先决定在为美国顾客按需订制百叶窗产品的工厂内推行丰田生产方式，他们特意从丰田请到一位资深的管理人员来亿丰担任副总。这一举动一开始几乎在工厂内引发了一场混乱，没有人喜欢这种改变：训练从事单调工作的工人多掌握几个工种，需要大量的时间培训（在劳动密集型企业里，时间就意味着金钱）；最初采用小组生产方式时，因为工人不习惯配合，导致生产效率极为低下。

　　但泛昌的母公司亿丰的英文名字是“Nien Made Windows Fashions”（粘肇的姓拼写为 Nien）。顾名思义，亿丰由他的父亲1974年创办于台湾。“或许这就是家族企业的好处，”粘肇说，“我们决定要做的事情旁人很难更改。”

　　这一决定最终成为亿丰旗下各个公司取得价格竞争力的关键。

　　3年后，丰田生产方式为这个劳动力密集型的企业集团带来了以下改变：按客户的需求量安排生产；工厂基本实行可视化管理，库存和零件的需求一目了然；每个生产小组都按质量和熟练程度分成初、中、高级，他们的现场工作情况报表（包括加班和组员之间互相帮助与支持的情况）被贴在看板上每天更新；百叶窗所需要零件搬运的距离在每个作业者手臂够到的方便的范围，节省了大量原来用于生产的空间；各个工厂的生产效率都有超过30％的提升，而人员则减少了。

　　在一个标明熟练度为中级的小组旁，粘肇顺手取过他们的生产记录，这个组的效率是每小时生产43只成品，低中高级别小组的生产效率各自相差5％左右。“事实上，我们并不鼓励工人多做，” 粘说：“而更看重质量和协作的气氛。”由于丰田生产方式是由订单来决定生产多少，因此计件制度被按小组熟练度和产品质量定薪代替了，工人们在配合中更为注重协作与互相帮助。同样，按订单生产使得大规模的成品和零件库存都不复存在，在泛昌生产线的旁边，只放置了少量必须的零部件和成品，库存所占用的资金被极大地减少了。

　　丰田生产方式鼓励工人发明各种改善生产的小窍门。一个工人发现用塑料桶代替塑料袋盛放原料，一年可以给工厂节省17160元，他得到了奖金并且有可能被提升成为班组长。一些简单而有效的防止出错的管理工具在生产线上被工人自发发明出来，比如，百叶窗包装的时候必须放入五金件，否则顾客就无法自行安装。工人们发明了一个触发器，一旦忘记装入一个配件，触发器就会自动报警——这样一个触发器的制作和发明只需花几千元，但使得整个工厂的出错率下降极为明显。

　　“在跨国公司的供应链中，有一定技术、管理门槛的企业有可能在经济危机后活得更好。”一位跨国零售企业的采购人员说，这种情况已经在玻璃制品产业中发生了。由于欧美订单急剧下降，在整个2008年的经济危机中，采购人员们亲眼目睹一个个近千人或者更小一些的玻璃制品厂倒闭。但一些前期积累充分，或者在管理和技术上有优势的工厂存活了下来。在熬过2008年以后，订单逐渐向他们手中集中。由于诸多原因，玻璃制品的采购价格在2009年上涨了30％。

　　“在沃尔玛的新名单上，象泛昌这样管理出色的供应商是能获得更多的订单的。”一位ES部门的官员证实说。

（来源：环球企业家  20100823）

责任编辑：北一