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　　目前（2008年）人们关注的一切相关问题，所付出的一切努力，诸如提高竞争力，理顺流程、降低成本和交易费用，减少库存、加快周转、增加利润，适销对路、大进大出、快进快出，重建诚信，发展物流配送，推行电子商务等等，都无一例外地与流通效能的本质要求和新世纪的新主题有关。因此，对包括零售业在内的整个流通业的影响力需要再认识，需要从战略高度重新定位。

对零售业影响力需要再认识

　　中国零售业的地位正在获得历史性提升，影响力带有全局性。凭借技术创新和科技含量迅速提高，零售业对于提高国民经济运行质量、优化国民经济流程、调整国民经济结构、扩大内需、增进消费、增加就业，节能降耗、降低成本，从而对增进社会总福利的影响力越来越明显、越来越广泛、越来越深入。因此，对包括零售业在内的整个流通业的影响力需要再认识，需要从战略高度重新定位。

　　零售业天然具有“双优”的本质和功能。即：在时间上“消灭耽搁迟滞、库存积压和断档脱销”，加快节奏，优化经济流程；在空间上“消灭无效生产、优化资源配置，优化产业结构”。这是从时间继起和空间并存两个视角所做出的最高概括，并具有很强的现实针对性和政策含义。例如，中国结构调整效果历来不够理想，经济流程不够顺畅，都同零售业影响力被低估、被轻视和发展滞后有着极大的关系。

　　从全新的财富观出发，设法从零售业“双优”的天然功能入手，可以最大限度消灭用巨额代价换来的经济存量中的闲置、浪费和损失，有望解决国民经济存量中“结构扭曲、流程紊乱、高耗低效、消费瓶颈、信用缺失”五个老大难问题。对此，不仅具有长期的战略意义，更有立竿见影的近期效果，有希望从经济存量中“挤出”巨额收益。而一切存量的优化与盘活，最终都是稀缺资源的节省和生态压力的减轻。这是新时期成本最低的战略选择。

流通效能系关经济流程创新

　　新世纪新主题是“经济节奏的较量”、经济流程创新。凭借先进的信息技术，经济节奏在加快，社会库存比率在下降，储备信息正在取代储备商品，高昂的流通、储运成本有望快速消失。

　　总体而言，快鱼吃慢鱼，节奏决定竞争力。关于竞争力有很多说法，但有个一般性的综合性分析方法或分析工具，即竞争力系数。竞争力系数可以显示某种所有制、某个行业、某种业态或某个企业在某经济领域竞争力大小强弱，即贡献系数和资源占用系数之比。一般表现为该主体在某领域所占有的市场份额、销售收入份额、利润份额，与其在该领域的资产份额之间的对比关系。这个系数大于1，则说明该主体在该领域有足够的竞争力；系数等于1或略小于1，说明比较有竞争力；系数明显小于1，则说明该主体在该领域所作出的业绩贡献和它所占用的稀缺资源是远不成比例的，是经济效率极低的。

　　按照竞争力系数，很容易判断究竟谁是“主渠道”，谁是主流业态，谁具有可持续发展的后劲。这是由市场竞争硬指标来裁决，由实践检验，而不能由歧视和偏见来先入为主地“自封”。在各种经济成分和商业业态的企业中，不分远近亲疏，不分规模大小，谁的竞争力系数高，也就是谁对社会的贡献大，有能力引导社会资源的合理配置，谁周转快、效率高、成本价格低而且服务周到，就能受消费者、用户的信赖和欢迎。按照竞争力系数，大而强、小而强都是可能的。竞争力系数可以分解为一系列相对指标，而相对指标才是具有可比性的硬指标，可以把外强中干、大而虚弱、大而无当的企业暴露无遗。

　　经济流程创新的核心是按照竞争力系数评价方法，推动流通业从外延式转变为内含式增长。为此，首先要完成零售业“绝对量”业绩思维向“相对量”业绩思维的转变。相对量业绩指标思维不是否定绝对量，而是以绝对量为基础的跨越和提升。中国经济包括零售业要从绝对数量指标主导型的外延思维向相对数量指标主导型的内含思维转变。例如，不仅要看企业规模、销售额、利润额等绝对量增长，更要看利润率、人均销售额、单位面积销售额、费用率等相对指标的改善。目前国民经济包括零售业的统计框架，都是绝对量主导型，势必强化外延式增长。

零售业要提高市场集中度

　　中国零售业的突出问题是，新型业态发展虽快但规模过小，大型零售商业资本集团过少，国际化企业空缺。中国零售业的出路在于结构调整、资本重组，“做大、做实、做强”，借助资本市场的力量，在中国推出举足轻重的大零售商。面对零售业商业资本过于拥挤、低水平过度竞争和外国商业资本的压力，中国零售商们片面追求外延、粗放、数量扩张的增长势头已经难以为继，亟待开创大型化、集约化、内涵化发展的新阶段。

　　多年以来，零售商们期待着以资本为纽带，对商业资源实行“三跨”重组（即跨所有制、跨部门、跨地区），尽快形成规模巨大、实力强大、连锁型的重量级商业资本集团。但“三跨”口号喊了多年，成效极小。由于各种因素的掣肘，导致了目前商战中“内战内行、外战外行”的被动局面，即流通领域内耗加剧、合作困难、纠纷不断，而向外发展、应对外商则又显得缺少经验和底气不足。中国迫切需要国内规模普遍过小的零售商，按照自愿、平等、互利、双赢（多赢）目标，进行强强联合、资本重组，尽快提高零售商的市场集中度。

　　大部分企业还不具备展开深层竞争的条件。在深层或高级竞争阶段，对促销提出了比短期行为、价格吸引力更高的要求，更加讲求品牌、诚信、服务、流程优化和长期战略。而真正满足这些要求，需要企业的强大实力、巨额投入、长期积累和足够耐心作支撑。它的背后又需要市场集中度大幅提高、政府政策逐渐趋向稳定。这是历史性跨越，是质的提高，而绝非简单的平面数量扩张。

　　目前阶段，由于种种主观和客观、直接和间接原因，这些要件对于相当一批商业零售业企业来说，是可望而不可及、难以逾越的。当众多企业暂时跨不过这个门槛时，为了生存、甚至为了挣扎，被逼无奈以比较单一的价格战主导的促销局面以及与之俱来的种种弊端便不可避免。

　　这个背景决定了商业策划绝非耍耍小聪明，出几个“点子”、“绝招”。许多小聪明和歪点子恰好是成事不足败事有余的祸根，所有成功的策划和成功的企业绝非表面看到的点子、绝招。成功企业首先需要大气魄、大胆识、大智慧，需要通观全局的战略眼光。什么是战略？不是原有思维的简单延伸，而是不受制于眼前的暂时困扰的跳跃式思考。

　　突出重围的出路属于走在前面的人。上述分析是就整体背景而言，绝不是说，在目前阶段商业企业都生不逢时、命中注定会毫无出路、无所作为，只能坐以待毙。而是要提醒企业：突出重围不可能轻而易举，不存在靠耍小聪明和短期行为即可找到的捷径。要认清形势，丢掉幻想，树立信心，踏踏实实去做吃力才能讨好的“蠢事”，相信舍得付出才有丰厚的回报。

　　商业竞争时代，每天都有成有败。市场集中度只能在优胜劣汰中实现，有资格突出重围，进入下一轮深层竞争的，是具备上述实力、头脑清醒、丢掉幻想、返璞归真、舍得付出，走在别人前面的“成功的少数”。

零售企业要做好“两门功课”

　　鉴于以上分析，零售企业无论何时何地都要做好受益无穷的两门功课。

　　一是企业流程创新。追求商业全流程的平滑顺畅，做到既不断档脱销也不库存积压，“既不多也不少、刚刚好”，永无止境，凝聚了人类商业发展史的全部智慧，是商业管理的最高境界。针对目前企业流程粗放、跑冒滴漏、周转缓慢、成本上升、利润下降的普遍情况，要大力讲求“流程创新”，凭借信息技术，开展精确采购、降低库存、科学营销、加快周转、降低成本的调研、试验和创新。中国的主要问题不是表面上看到的“到处缺钱”，而是循环太慢，缺少“动感”，几个钱不顶一个钱。企业界要关注自己的资金周转、费用动态和成本利润，在以人为本、服务至上、诚信第一的前提下，不断增强流通服务业企业可持续盈利能力和可持续发展能力。只要掌握零售业的真谛和本质，就不会再受故作高深、食洋不化的误导和干扰，就完全有能力实现流通自主创新，大可不必跟在别人后面亦步亦趋。

　　二是企业细节创新。细节是商业创新的源泉，每个零售业态创新最初都来自对各种细节的观察、发现与思考。因此，对蕴藏在大量个性化细节中的商机要备加珍惜，要切实做好“细节创新”这件具体事，全天候跟踪研究所有顾客群购物消费的行为、心理和缘由，每一个细节都不要放过，包括每一个举动、每一个询问、每一个抱怨。在深入调研分析的基础上，有针对性地改进每一个细节，切实把“转变服务观念，树立服务意识，强化服务培训，规范服务行为，提高服务技能，讲求服务效果”落实到每一个细节之中。而所有这一切，都围绕一个轴心：周到、诚信的服务是零售业的生命线；利润是社会公众和消费者对零售业周到、诚信服务的回报和奖励。做得越好，奖赏就越多。

　　总之，中国零售业发展环境和发展前景都非常可观。商界人士应认清形势，增强信心，抓住机遇，突出重围，有所作为，不辱使命。中国零售业应当牢固树立、虔诚信守一个崇高的商业文化哲理：“前途充满希望，诚信至高无上”；“与人则人与，忘我则有我”；“以人为本，财源滚滚”、“金钱至上，空空荡荡”。

责任编辑：北一