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　　2010年7月30日， 国内规模最大的零售集团华润万家终于以高端超市Ole’的形式迈进上海市场。

　　华润其实才仅仅是抬进了“左脚”。刘岫军告诉中国商报记者，华润万家旗下另一个高端超市品牌Blt也即将在上海开出2家门店，而在三五年内Blt将布局到至少超过20家。

　　对华润而言，Ole’和Blt的互补并进，不仅是三番进退的辗转后终于找到上海市场的突破口，更多或在于其高端超市全新局面的开始。

三番进退

　　在7月30日之前，华润这家全国最具连锁规模的零售集团一年新开门店达上百家，但在其布点版图上，上海市场却始终是尴尬的空白区。

　　攻坚的辗转曲折最早可追溯到上世纪的90年代。最初，华润曾试图以标准超市业态进入上海。当时，以家乐福、沃尔玛等为代表的外资大型超市也开始抢滩上海，大规模且高速度扩张，对上海的标准超市形成打压之势。预料到较短时间内无法大规模拓店以取得与大型外资超市的抗衡实力，华润以标超业态入局上海的规划被放弃。

　　2002年，华润想以新的大卖场业态在上海“卷土重来”，并在集中调研考察后选中了上海虹口区、闵行区等地块。但不久，华润还是决定将大卖场的发展重点落址浙江而不是上海。

　　刘岫军说，华润奉行“区域领先”的扩张策略，即进入一个新市场，要在短时间内连续地开出多家店面，以获得规模竞争优势。但当时华润的调研分析结果是，在上海大卖场业态已处于高度竞争的环境，华润开出一两家门店并不难，但2到3年内华润要想连续找到好的新店面却相当困难。

　　购并的方式在上海似乎也走不通。2004年，在尝试自己开店未成行后，一次机会让华润购得上海华联吉买盛20％股权，后者是当时上海网点最多的大卖场。但为了避免同业竞争及获得更高的规模利润，华润只能将自己建设好的卖场以出租的形式转交华联吉买盛管理，自身退居幕后充当房东角色。

　　但上海毕竟不能被放弃。此后，据说华润还谋划以一个被称为SSP的全新“百货超市”业态进入上海，商品侧重百货，突出生活的便利、时尚，与超市、卖场进行差异化经营。不过，与此前的标超、大卖场的尝试一样，最后还是因种种原因不了了之。

　　最终直到2009年底，华润万家新开门店380家，门店总数达2929家，销售实现680亿元，在继续保持国内超市老大身份很多年后，其华东大区却仍因最核心区域的上海市场的空白而显得滞后。

高端入局

　　事实上，在华润选择深圳做首家高端超市业态Ole’旗舰店落户城市之前，上海也曾列入考虑之中。以外籍人士和海外归国的高收入群体为目标客户的高端定位似乎很契合上海的消费环境，但华润却以当时尚缺经营高端超市经验的“谨慎”，最终选择华润集团的自有物业深圳万象城试水。

　　因此，直到Ole’高端超市在经过全国13家门店的历练后，谨慎的华润才终于敢把它带到了上海人面前。

　　但数十年的辗转坚持显然有了初效。

　　尽管上海的高端超市已有先来者，但华润的Ole’却还是引起了消费的轰动，很多的消费者拥进Ole’去体验门店卖生蚝、现场切割金枪鱼、现饮克重杯葡萄酒、五丰行的完整分割肉等一般超市没有的全新消费。

　　零售业界更是聚焦于此，认为华润Ole’的入局将引发上海高端超市的新一轮竞争。上海连锁经营研究所所长顾国建就专门撰文指出，华润选择以Ole’进入是相当有策略的做法，而且其两年内再开6家门店，就能在数量上争取到高端超市的规模优势。而在高端超市消费文化的引导上，顾国建认为华润Ole’的上述消费体验比一般高端超市做得更具有高端体验和视觉冲击力。

　　一朝入席，华润对于上海的高端超市市场就已是势在必得。在接受中国商报记者采访时，刘岫军透露，华润万家旗下另一个高端超市品牌Blt也即将在上海开出2家门店，而在三五年内Blt将布局到至少超过20家。“Blt目前只在香港开设有门店，目前还尚未进入内地市场，其与Ole’同属高端超市定位但相对的商品组合、档次、规模、面积等标准稍低于Ole’标准，是互补于Ole’的更为灵活的高端超市品牌。”

　　刘岫军说，不光在上海，华润日前也会将新的次高端超市品牌Blt开进北京和深圳。国内的首家Blt高端超市本月底就将在北京财富中心开业，而年内深圳的Blt高端超市也将正式营业。而对于Ole’超市，除上海将成为发展重心外，济南、重庆、宁波、杭州、成都、沈阳等地都将逐个进入。

供应链支撑

　　从集中于北京、深圳等一线城市、沿海城市的点状布局到如今快速向二线省会城市进军，从单一的Ole’品牌到与之互补的Blt品牌的推出，华润万家的策略变化似乎在宣告高端超市业态的渐入佳境。

　　此前，Ole’常常被舆论斥之“曲高和寡”、“高处不胜寒”，不看好未来前景占多数。

　　刘岫军坦言，虽然Ole’和Blt在整个华润万家集团所占的零售比重、门店数目前都还微不足道，但Ole’和Blt的高端超市业态已成为华润重点推广的主力业态，其快速发展期已经到来。据介绍，目前Ole’的销售每年以双位数增长，而新开单店的盈利期已从以前的三年以内缩减到普遍的一年左右。

　　刘岫军说，渐变的成绩背后是不为常人所知的高端超市运营规律的掌握和供应链的升级。

　　前者似乎是务虚的理念。不过，华润却不这么看待。刘岫军说，华润Ole’并不看重一般超市所谓的客流量，事实上高端超市营造的就是非常舒适的购物环境，与拥挤的大卖场截然不同，“出业绩”靠的是有效消费客群的高客单价和忠诚的回头顾客。

　　至于后者的供应链升级，则是华润高端超市敢于快速扩张的根本。刘岫军说，高端超市的新、奇、特商品以及国内城市消费的区域差别也使得高端超市的供应链建立和维护异常艰难。

　　华润Ole’超市此前3年20家店的目标未达就是遭遇供应链的制约。早在2004年就推出Ole’的华润万家，本想将这种经营面积在4000至6000平方米的高端超市在3家年就开出20家，但6年多过去，目标尚未达到。

　　不过，在摸索数年之后，华润开始“门道渐清”。刘岫军说，华润的突围方式有二：一是提升供应链商品组合，加大进口商品比重。其二则是不断提升成熟商圈店的消费力，注重培养高端消费习惯。刘岫军说，提供差异化、个性化商品，尽可能引导高端消费者求新、求异需求是高端超市能吸引顾客的关键点。同时，国内消费市场的区域差别可谓天差地别。

　　“就巧克力和红酒这两个高端超市的常见商品来说，在北京市场，红酒消费弱，巧克力接受度强，而深圳、香港恰好相反，红酒消费力很大。”因此，在华润Ole’北京店，顾客走进红酒区导购员推介的就不是某一个品牌的红酒而是多的红酒文化。“诱发出消费者的占有欲望，并导致消费行动更趋热烈就是Ole’超市的终极目标。”

（来源：中国商报  20100824）

责任编辑：北一