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    区域商业范畴可大可小，大可指全国区域，小可指街道社区商业。区域差异化的目标是在有效调控的范围内，打造综合化商业品牌，树立鲜明的差异和特色，提高区域商业经济品质，增强自身抗风险能力，促进更大范围的区域商业经济发展。

一、危机中的商机：区域差异化

    百年一遇的国际金融海啸正在全方位影响着世界实体经济。2008年7月以后，美国这个信用消费大国的消费开支年率自1991年以来首次下滑。《日本经济新闻》2008年10月5日调查100位国内主要企业的社长，93.50％的社长表示，日本已经处于危机之中，景气程度在持续恶化。日美经济下滑对关联紧密的中国经济已经造成严重的负面影响。

    2008年第四季度以后，全国零售业销售开始呈现下降态势，受节日不规则拉动影响，2009年1月份的销售数据缺乏可比性，2月份以后才可以看出同比端倪。综合多方分析，未来几年零售业在业态、区域布局等方面将面临持续变局。零售业的下一步怎么办？

    利用危机环境抓住机遇，营造区域差异化商业品牌，是应对经济危机的重要手段，更是未来零售业的大趋势。

    从行业规模化发展看，传统零售业态在城市集中扎堆，不同体量规模的企业随意分布，经营定位狭小趋同，商圈互相侵蚀、包含，差异化被忽视，导致市场忠诚度下降。

    从市场需求演变看，网络时代快速、便捷、参与等特点，宣告新的消费文化模式已经开始盛行，据淘宝网介绍，2007年网络销售为590亿元，2008年达到1299亿元，依靠传统模式孤立作战的零售企业，会出现市场缩小、成本无端加大的严重问题。市场发展要求在一定区域内对企业资源进行差异化战略组合。

    从区域合作发展的现实看，2007年2月28日，京津冀13个城市的商业部门联合发布《2006京津冀都市圈城市商业发展报告》，北京市商务局局长卢彦表示，区域合作的前瞻性意义在于，强化合作延伸，提高区域商业合作水平。这个规划把商业服务业确定为北方都市圈经济合作的突破口，体现了中国区域性差异发展的国情和未来趋势，对区域零售业整合有指导意义。

    从日本百货业的发展例证看，在大范围资本整合以后，已经出现市场区域化整合的新势头，这对于参照日本百货业特点发展的中国百货业来说，有积极的警示价值。

二、日本百货业的警示

    日本零售百货业有很多先进经验，但也存在一些值得警惕的问题。日本百货业在1991年销售额达到9.7万亿日元以后，一路调整，又加上多种管理手段跟进，但是仍然在一路下滑，2008年，在百货业、购物中心、连锁店三者对比中，百货业下滑7％以上，幅度最大。这样的态势对我们有什么警示意义？

    （一）行业大调整，集中度过高

    2000年以来，日本百货业大幅度整合，2003年6月，崇光与西武合并为千禧零售集团，刚运营两年，全球最大的便利店运营商Seven&I控股集团便收购了千禧零售。2006年9月，大丸百货与松坂屋百货合并成立J．零售阵线（JFR）集团，2006年10月，阪急电铁和阪神电铁合并成立阪急阪神控股公司（H2O）。2008年4月1日，三越与伊势丹合并为三越伊势丹控股集团，成为日本百货业老大。一直标榜独立发展的老字号高岛屋百货，在2008年下半年决定与阪急阪神控股（H2O）零售合并，成为第二大百货集团。

    仅用5年半时间，日本百货业便发生了翻天覆地的变化，没有一家能够幸免。来自日本百货协会的权威消息称，1996年到2006年这十年里，零售业前百家中，前十家所占的份额从1996年的41％到2007年为51％，十年中市场占有率提高了10％。到2008年，业态和业绩集中度更加显著提高，是耶？非耶？

    （二）日本百货业之痛，警示何在？

    其一、百货业态下滑速度最快，一方面说明消费低迷，对百货业冲击较大；另一方面说明全国范围的百货业大规模并购后，看上去集团控制力加强了，却没有尊重区域市场的差异化特色，导致并购偏于形式化。有例为证：三越伊势丹控股在2008年上半年计划集中管理各地方分店的营销和陈列，但是到2008年11月又改为分店独立运作，以灵活应对区域差异扩大、商圈缩小的市场现实。在2009年1月份制定新的战略规划时，也充分考虑了区域差异因素。

    其二、规模扩张以后失却了目标

    日本百货店规模扩张的脚步一直没有停步。但是，根据《日本经济新闻》的调查，与一般百货店规模扩张后业绩提升的惯例相反，2007年日本160家店改装，其中107家店业绩出现下降。而其他零售业态店铺改装并没有这样的现象。改装效果不佳，不能全归因于宏观不景气，更不能说是服务不到位，店铺不漂亮，而是市场失去新的定位。商业专家中岛孝治剖析到，百货店生存危机根源在于市场角色认知出现偏差。国际高级品牌开设的专卖店，从环境、价格、服务到展卖方式都超过了百货店；另外，网络购物正在大行其道，对于很多时尚富足的人而言，实体百货店铺已经不是最好的购物选择；许多消费者特别关心的数据成分，实体店铺已经无法提供。在这些宏观消费文化演变过程中，百货店的目标变得模糊了。

    中国的百货业同行目前基本局限在传统业态，关注几个要素的规范管理与服务质量提升，却很少注意到国际化消费文化转变以后，带来的市场需求正在呼唤新的零售模式，这种对消费文化认知出现的差异化，是对我们深刻的警示。

    在对环境、服务等要素追求达到一定水平以后，日本百货业同行已经重新把商品要素放在经营的核心，全面主张开发以食品为主导的自营商品，同时大力降低人力及综合运营成本。2008年11月日本百货业在其他因素可比对情况下，从业队伍总规模为10万人，同比减少1.6％，相当于两个普通百货店的人力规模。而就在2006年，一些知名企业、甚至百货业协会的负责人还声称为了增加附加价值，多付出人力成本是值得的。这个转变，说明日本同行顺应市场需求、转换经营策略效率之高，值得借鉴。

三、区域差异化的途径

    （一）关于结构布局

    商业结构关注的对象涉及批发、零售、餐饮、住宿、娱乐等业态以及这些业态的所有制结构、业种结构、规模结构、市场结构等。应该专题研究不同规模区域的市场特点，搞清楚本区域商业在结构布局上究竟应该突出哪些重点，而后规划零售业在其中的位置和比重。无论是行业指导机构，还是所在地域的企业，都应该关注这个问题，作为本企业战略规划的依据，也为主管机构规划政策提供参谋。

    （二）关于业态差异化

    业态差异化是区域零售业差异化的焦点。要掌握各零售业态之间关系，协调推进。业态差异化组合基本有四个方向：

    第一、集团或规模化企业内部整合，在尊重区域市场特色化需求的前提下，根据新兴市场文化走向，重新调配市场资源，对于百货、购物中心、超市、餐饮等业态进行整合，在巩固现有的市场份额基础上满足市场对新兴零售模式的需求。

    第二、同业态内整合。要通过市场化和政策引导相结合的方式，在区域内邻近零售企业间进行资本或运营管理资源整合，调整市场的定位方向，有效扩大对区域不同层次市场的覆盖率，真正实施错位战略，减少在同质竞争中无谓的摩擦和矛盾，增加政府在协调市场资源方面的信用。

    第三、跨业态联盟。比如超市和百货店联盟、购物中心和百货店的联盟、网络购物与实体店铺的联盟等等。只要有良好的合作氛围，同一个区域内不同业态的企业可以分享不同向度的市场资源，改善企业的生存环境，共同抵御市场风险。

    今后数年，部分业态单一、规模有限、市场定位狭小的百货店不得不转向区域综合生活化的购物中心模式，或者向集团化、联盟化整合，同时，超大规模的购物中心将逐渐分化，形成集中的若干品类区域，向突出区域生活特点的主题文化中心方向转变。

    第四、跨区域大联合。从日本同行的历程看跨区域发展效果并不理想。中国的区域文化差异大，干扰因素多，供应链调配非常难，迄今为止国内跨区域发展鲜有成功案例，跨区域发展时机还不成熟，从侧面证明，区域差异化将会是中国零售业发展的主要模式。

四、翠微集团的差异化发展例证

    翠微大厦开业11年以来，顺应了翠微商圈独特的消费需求变化，提出了适合当地市场特点的经营理念，形成了适当而有效的翠微运营模式，不断取得突破发展。2007年销售26亿元，同比增长35.1％， 2008年销售近32亿元，连续三年居北京市同行业首位，其管理成果也被全国同行业所首肯，2008年被评为改革开放30年全国商业行业功勋企业，这是翠微人的骄傲。

    翠微大厦1997年开业之初是个大众化百货店，因为那时候市场消费停留在满足基本生活需求；2000年以后，市场消费开始快速升级， 2002年6月、2006年7先后进行适度品牌升级调整，开始塑造中高端精品百货，同时接纳近10种小业态功能满足社区基本需求。市场业绩证明，这种伴随市场升级、逐步改善经营档次的策略是符合差异化市场发展规律的。目前，翠微已经成功开设了牡丹园和龙德两个分店，业绩都在稳步提升。翠微的成功实践，证明了区域差异化品牌战略是可行的。

    目前翠微集团正在实施二次创业新战略，响应本商圈及辐射地区市场高端消费呼声，2009年第四季度将开设定位于尊贵时尚品位的翠微广场购物中心，实现集团内部百货、超市、购物中心各业态协调发展，巩固翠微在区域差异化市场中的主导地位的目标。翠微集团推进新的战略规划，将实现两个转变：“从品种经营向品牌经营转变，从单店经营向多业态连锁经营转变”。

    再过两三年的艰苦开拓，翠微基于区域差异化的品牌形象会继续提升，市场地位会更加壮大。

（来源：购物中心  20090316）

责任编辑：叶子