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家乐福之“成”

　　成立于1959年的法国家乐福集团是零售业大卖场业态的首创者，目前是欧洲第一大零售商，世界第二大国际化零售连锁集团，旗下共有9200家店铺分布在世界30个国家，员工38万人。200年销售额达到780亿欧元。www.Ｅxamda.CoM考试就到考试大

　　1994年家乐福作为首家外资零售企业进入中国市场，至2005年底，家乐福已经在中国开出了53家大卖场，是国内最大的外资零售商。由于近年激烈的市场竞争降低了中国零售市场的利润率，几乎所有在华外国零售企业都处于亏损状态，只有家乐福率先实现盈利。进入2006年，家乐福宣布其在今年之内将新开门店20家，这将预示着家乐福可能会大量采用收购、兼并等新策略，进行市场拓展。这些都说明，家乐福在中国市场正不断向成功迈进。

　　对于家乐福在中国市场的成功运作，许多人是“仁者见仁，智者见智”这里，我们仅介绍一些情况，希望从中窥豹一斑：考试大论坛

　　许多人认为，家乐福进入中国市场，实现快速扩张，是通过与地方政府的合作绕过了对外资零售业开店的限制，走捷径的结果。2001年，家乐福在中国门店数量达到27家，而同期沃尔玛仅6家。因此，家乐福的扩张行为违背了中国政府的有关规定，被国家主管部门勒令进行全面整改的消息也不断升温。但已经站稳了脚跟的家乐福，利用与地方政府的良好关系，将整改和扩张相互结合，并且打出“促进出口、扩大就业”的采购牌，宣布计划2002年在中国建立10个区域性全球采购中心，以换取政府和市场的欢迎。来源：考试大的美女编辑们

　　家乐福的一位中层也曾经坦言，家乐福违规是不假，但不可能让其停业整顿，因为家乐福非常熟悉中国市场的游戏规则。这个游戏规则，套用营销学的术语就是“制度营销”。一些国内业内人士评价说：“以家乐福为代表的外资零售商能在中国获得成功，很大因素在于中国是一个包容性非常强的国家。同时由于一些地方政府注重政绩、希望通过引入外资为自己捞取资本，因此往往会把城市中的黄金路段给这些企业，并给予税收等多方面的优惠，而国外的环境并不是这样。在中国，家乐福依靠迎合与牵制地方政府的欲望屡战屡胜，这也是靠制度营销取胜的根本。”来源：考试大

　　1992年之后，对外开放，招商引资、搞活经济逐渐成为中国的头等大事，家乐福的进入既符合当时的政策，又能在第一时间获得认同，时至今日其在华策略都很注重切合中国政府的制度与法律。众所周知，家乐福针对供应商提出的“进店费”在上海引发几乎所有行业协会与其对峙，但是，政府机构始终没有出面干预；进入2006年以来，家乐福在国内的多家分店因质量引发的各类纠纷不断暴露出来，但这些并没有影响家乐夫在国内的扩张，相反，企业规模随着分店的不断增加，效益反倒越来越好。业内人士认为，在家乐福对中国市场了如指掌的背后，制度的缺失和监管不力已成为其谙熟“制度营销”最有力的杀手锏。本文来源：考试大网

家乐福之“败”

　　家乐福作为一个国际知名品牌，凭借其品牌营销功能先后进军欧洲、亚洲等市场，然而在亚洲，同属亚洲国家的日本和韩国，给家乐福留下的却是以失败而告终的阴影。在日本，进驻仅仅4年零3个月的家乐福就急匆匆地告别了还很陌生的大和民族。2005年3月10日，家乐福正式与日本零售商巨头永旺公司（AEON）签了合同，将其在日本的8家超市全部卖掉，这之前家乐福在日本排不上前三甲，在日本年销售额超过数亿日元的本土三大零售商巨头（永旺、伊藤洋华堂、大荣）面前，家乐福并没有引起日本老百姓对它足够的兴趣。同样，在韩国，家乐福2005年的净利润约为68．6亿韩元（约合707万美元），这一业绩在韩国零售连锁店只能位列第四，这样的业绩显然和家乐福的预期相差甚远，最终家乐福于2006年4月3日首次出面承认，由于经营不善，公司将出售在韩国的全部32家店面，全线从韩国零售市场上“撤军”。

　　有人用“赢得近乎完美”来评价家乐福在中国的成功，也有人对家乐福的未来感到担忧。事实上世上成败皆有源，对于家乐福的“成”与“败”，国内外专家通过分析其近几年在不同地区的表现，提出了各自的见解，或许可以帮助我们找出导致其成败的一些偶然或必然的因素来：考试大论坛

　　家乐福在中国的“成功”做法，如果放在其他国家是否可行呢？我们最好让事实来验证。

　　其一，就劳资关系讲，在韩国，由于家乐福为韩国工人提供的工资太低，韩国同业工会向其提出警告，尽管没有引起法律上的诉讼，但对家乐福来讲，则不敢掉以轻心。正像专家指出的，韩国的政策制度不会对家乐福手下留情，不论你是不是外资，都必须遵守韩国的法律和市场制度。无独有偶，家乐福在韩国采取的严格控制工人之间的组织，监控员工的活动的做法，引起了韩国工人的极大不满，他们不仅经常罢工，而且采取了非常有效的抵制措施，这些都迫使家乐福格外关注缓和紧张的劳资关系，甚至采取了停业整顿的做法。但类似这样的事情，在中国一起也没有发生。最近引发的家乐福与上海供应商协会之间的纠纷，却以中国供货商全面妥协为条件，并没有对该集团旗下在全国的卖场造成不良影响，更没有影响其在中国的政策走向。来源：考试大的美女编辑们

　　其二，同样在韩国，其营销及管理方式也遇到了很大的挑战。韩国的专家认为：家乐福营销方式不能适应韩国是最失败之处。家乐福应该了解韩国的文化和消费者的口味，但是他们用全球的营销方式在韩国经营公司，显然是行不通的。

　　像在许多国家一样，家乐福认为依靠便宜的价格就能吸引更多的顾客，但这种做法却没有得到韩国人的青睐。韩国的人均收入在亚洲国家属于高水平，而超市平时的购买主力是基本不工作的家庭主妇，她们有大量时间进行商品质量的比较，对超市的风格也很在意，这使得购买环境较好的韩国超市很受欢迎。相对而言，家乐福装饰简单的大卖场和薄利多销的营销手段却给消费者造成了廉价商品甩卖折价促销的心理感觉，但在韩国却缺少这样的消费群体来源：考试大的美女编辑们

　　其三，家乐福严格控制供货商的做法也引发了与韩国供货商的矛盾。当产品销售不好的时候，家乐福往往把责任推卸给当地供应商，并进一步打压供货产品的价格。韩国公平交易委员会称，在1998年到2001年期间，家乐福对供货商的各类不合理收费高达1776亿韩币（约1．36亿美元）。韩国法律规定，大规模销售性企业在进行促销活动时，与商品不直接相关的费用不得要求供货商承担。由于违反这一规定，在从1999年至2001年的3年间，韩国政府已经三次向家乐福发出罚款通知，罚款数十万美元。

　　上述种种，我们就不能理解为什么家乐福“兵败韩国”。

　　而对于家乐福在日本的撤出，我们借用日本国立东北大学叶刚教授的分析结论，试图阐释其中的原因：

第一，家乐福对日本国民的消费意识及消费行动了解还不够透彻

　　家乐福的惯用的手法就是大批量采购，以低价格销售和不断花样翻新的促销手段。但是，在生活水平比较高的国家，顾客对许多商品选择购买是十分挑剔的。例如，蔬菜、水果之类的产品不仅仅是价格的问题，质量和新鲜度可能是顾客的首选标准。日本人非常讲究“生”、“鲜”产品的新鲜度与洁净度，而家乐福卖场中的水果、蔬菜处理不够好，摆放也不是那么整齐，特别是到了傍晚以后的新鲜度很让人担心，这种蔬菜的“品相”怎么能吸引十分挑剔的日本顾客呢。低价格商战中，日本国民确实收益不少，但是他们不仅仅追求的是价廉，他们更重视的是物美。此外，在家乐福销售的商品中，不仅日本人喜欢的真正法国货很少，而且连日本本国制造的商品也不是很多。这些都让喜欢购买“日货”和“洋货”的日本人产生了一种不安全感，购物欲望、购物产品的范围也就大大降低了。本文来源：考试大网

第二，家乐福在日本的管理应该本土化

　　日本企业有这样不成文的规定：高、中、低层的各级管理者之间，关于某个经营决策有着一个经常性的切磋协商的过程。这一过程是从下至上，从上至下反复多次，最终确定后再贯彻执行。因此在日本本土的企业中，各个岗位提出的合理化建议都会得到重视，甚至鼓励员工多提建议。但在日本的8个家乐福超市中，其中有7家超市是法国人当家，实行完全彻底地从上到下的指令式管理方式，管理层并不倡导日本人习惯的集体决策模式。即便有人提出建议，以法国人为首的管理层也并不重视，因此各个岗位上的本土员工很少提改善建议。”这就很难使在第一时间内将顾客反馈的信息传送在组织的管理部门，零售业对市场的快速响应是企业的生命线，无疑，法国家乐福在管理上先输一招。

第三，日本政府规制的变化限制了家乐福的扩张

日本通产省对零售业以及业态的发展有一定的限制。进入2000年以后开始有意控制大型购物中心及超市的数量。从1990年到2000年平均每年新增加的大型购物中心，大型超市为106家，而2001年到2004年平均只增加了51家。家乐福按计划预计在2003年要建13家大型超市，可是由于审批问题不得不重新修改扩张计划，因此它在2003年只建成了7家，而在它酝酿退出日本的2004年，也只不过才达到8家。没有了规模和速度，家乐福赖以生存的批量进货折扣、与供货商议价的能力以及配货中心网络的建立都没有了优势。

（来源：考试大  20091112）

责任编辑：叶子