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    所谓连锁经营，就是同一业态或同一业种的多店经营，通过因地制宜的多项统一，实现规范化的经营管理，以获取规模效益。了解了连锁经营的概念后，通过以日本大荣企业为例的分析，可以思考经济环境对连锁经营的影响，以及在现今萧条的经济环境下连锁经营的应对策略。

日本大荣的成败

　　日本大荣是上世纪50年代在日本建立的最早的、以大型综合超市为主的连锁经营企业。它提出了一个创新的营销理念，即价格破坏型的营销理念。因概念的创新，从50年代中期到70年代中期，大荣迅速地发展，大量地销售，规模化地进货，获得了多方面有利的环境。尤其是到1972年的时候，大荣的大型综合超市销售额已经超过了在日本有300年历史的三越百货店。并以新的业态、新的业种出现，在流通行业中走在了前列。日本东京湾的开发，创造了很多零售机会。大荣在东京湾开发的时候，大量投入房地产，收购了很多中小店铺和不规范的店铺。

　　但是城市化的发展非常迅速，连锁经营又需要标准化，简单化，专业化。无度的扩张，大量的资金投入，收入的店铺有时候并不能保证开展标准化的经营。经济高速发展的时候，地价极高，而最后卖的时候也许就低于购买价。当到了90年代初，日本进入泡沫经济时期，大荣的业绩开始下滑。因为，它经营地产业、保险业，经营棒球体育学院、游乐场设施的租赁等，涉及了多行业、多业种，甚至跨产业发展。这属于以地产为主兼零售的模式。而它所涉及的这些行业都跟银行有关。

　　到2004年，大荣已经严重亏损，经过100多个专家的调查，历时4年的帐目整理，为期2个多月的评估，银行才将大荣的帐目算清楚。最后大荣要接受再生，即在国家给予一定的政策支持的情况下，由一个经营比较好的同行企业来接收经营，今天的大荣，76％的股份主要由永旺企业来接管。

　　总结日本大荣企业的成败可以得出这样几个特点：一、创业初期就主张“价格破坏”型销售理念；二、经济高度发展时期开展新业态、带领行业发展；三、做了行业老大后开始主张“多元化”发展；四、泡沫经济时期业绩恶化；五、依产业再生法，得到产业再生机构的援助。尽管特点纷呈，但唯一相同的是，大荣的发展离不开大经济环境的影响。这也说明了经济环境与连锁经营有着密切的关系，经济环境影响着连锁经营。萧条环境下连锁经营的应对

　　当今世界正陷入全球金融危机带来的经济危机中，连锁经营也必然受到一定影响。但是，连锁经营也应该作出相应的应对策略来接受这次危机的挑战。

　　在连锁经营当中，离不开物流、人流、资金流，面对这样的经济环境，流通领域肯定会出现节俭型的消费趋势。其实这并不完全是坏事，因为对20世纪八九十年代的独生子女来说，艰苦环境的磨练，也许是一次很好的阅历。当然，经济危机的应对需要一个变革的过程，作为对策，我们应该告别粗放式经营，开展精细化营销，以此直面挑战，赢取变革的胜利。

　　所谓粗放式经营，不是过去简单的价格竞争。我们并不否认价格竞争是竞争的最高表现形式。但是我们要清楚，产品的价格不是到商店形成的，不是到消费者手中形成的，而是在生产线上形成的。这就涉及到连锁经营。当企业有订单的时候，就已经确定了这个产品的价格以及竞争优势。尤其是在当今世界经济变化多端的时候，能源和原材料的价格并不稳定。当目前所有的价格下跌时，也许有人敢于花大量的钱买原材料，但是否可以买能源呢？这都是我们需要考虑的新的思维、新的营销理念。一年半到两年以后，经济肯定还要热起来。因为到年底，我们就有1000亿的投入，平均每天要消费20多亿。投放在基础设施建设，投放在农村，农村中的一部分又投放在民生工程中，那我们产业如何发展？二三级市场，哪个市场更有空间？这都是需要考虑的问题。这既是解决就业，也是企业生存发展的机会。

　　所谓精细化管理，就是要树立经营顾客的理念。具体说来，就是要看向客户提供什么样的服务，向服务要价值。因为价格竞争是有限的，而价值竞争是无限的。尽管我们面对节俭型的消费趋势，也许高档消费品，奢侈品，营养品可能会受到一些影响。但是市场需求还有一定的空间。例如以食品为主的超市、以食品为主的其他业态、生活必须品等的业绩还是好的。同时，借这样的机会整理一下连锁企业也是不错的选择，这需要前期的巨额投资、后期的滚动发展，在巨额投资以后要迅速占领市场份额，建立多个网点。过去建立的网点，则需要重新整理。因为，连锁经营的规律本来就是建设、发展、整顿、提高、再发展。

　　连锁经营收到打经济环境的影响。在经济危机的磨练中，连锁经营需要更新经营观念，注重品牌建设，推出新型营销，建设环保企业。相信在企业共同的努力下，中国的连锁经营定能度过经济危机。

（来源：天下商机  20090213）

责任编辑：叶子