2010年8月7日，由《中华合作时报•超市周刊》、《中国连锁》、兄弟货架发起并承办的首届中国零售企业家泰山会在山东泰安举行，本文为第一零售网主编丁利国在会上的演讲摘要：
全球零售业两大模式
1.供应导向：供应链优化、工业化规模化、价格主导、采购成本、通道费、自有品牌
2.需求导向：精确营销、顾客体验、顾客互动、价值主导
对于连锁零售商来说，正确的具有前瞻性的战略思维至关重要。零售商的战略体系首先应该包括发展战略。要确定发展战略就必须对所要扩张的市场及其所处的环境有准确的分析，它包括对目标市场的人口、收入、消费特别是零售支出、竞争状况和政府管制等各项因素进行深入地研究。扩张战略还依赖于各项资源的状况譬如管理人员队伍、供应链、资金需求和财务目标等 。
而更重要的是应该清楚选择什么样的经营模式，遗憾的是在这点上我国的绝大多数零售商并未给予足够的重视，而经营模式的选择基本上是知其然而不知其所以然。
当代杰出的零售公司
工业化文明的产物：沃尔玛（WAL——MART）、特易购、（TESCO）、家乐福（CARREFOUR）、阿迪（ALDI）将供应链优势和价格优势发挥到了极致超大规模使适应顾客本地化个性化需求几无可能；供应商粗放管理；自助服务；自有品牌；
绿色环保时代的产物：
好事多（COSTCO）有限品种有限规模、新品一次性销售、会员精确营销、有限毛利的独特盈利模式
苹果店（APPLE）/宜家（IKEA）设计与顾客体验；创新、时尚、价值
EBAY， AMAZON 顾客互动（顾客评论、意见传播、价格比较）、快速响应、低碳产业
WHOLEFOOD 有机，品质，健康，环保，服务
ZARA/H&M/UNIQLO 快速供应链满足消费者多变的需求
中国零售业态的嬗变
1995年12月，家乐福的北京创益佳店和上海曲阳店开业迎客，这是我国最早的二家真正意义上的大卖场，标志性地揭开了我国现代零售业的序幕。
1996年8月12日，沃尔玛中国集团的首间购物广场及山姆会员商店在南方的深圳市同时开业；
同年，德国麦德龙在上海开设了第一家大型仓储式会员商场而荷兰万客隆则在广州不失时机地推出了第一家分店。
中国内地以连锁经营为特征的零售产业开始发生翻天覆地的变化，仅仅用了二三年时间，以量贩理念为精髓的新业态逐渐占据了绝对主导的地位。
其中，以法国家乐福为代表的大卖场（HYPERMARKET），类似的有沃尔玛的购物广场（SUPERCENTER），法国欧尚，泰资易初莲花，台资大润发； 以麦德龙，万客隆以及沃尔玛SAMS俱乐部为代表的现货自运会员制仓储式超市；以本土零售骄傲国美苏宁领衔的家电连锁和以7——11（SEVEN——ELEVEN）为代表的便利店，加上硕果仅存奋力挣扎，希望杀开一条血路的百货商店形成了五足鼎立之态，构成了中国现代零售产业的精彩画卷。
中国主流零售商的业态选择
大卖场：家乐福、沃尔玛、特易购、大润发等
百货：王府井、银泰、金鹰和各地百货龙头
建材DIY：百安居、家得宝
家居家具：易家、特力屋、红星美凯龙、月星和各地家具市场
现代批发：麦德龙
便利店：7——11、罗森、C——STORE、快客、良友等
折扣店：迪亚天天
家电数码连锁：苏宁、国美、百思买和各地家电卖场、数码城
不改变经营模式的区域策略
1.多元化经营：商业地产、业态多元化
2.区域市场最大化增加采购规模
3.加强成本控制
4.转租区经营减轻经营压力
5.向供应商和开发商转嫁投资和采购压力
改变经营模式
与时俱进：从供应导向转向需求导向
商品种类和组合的选择
盈利策略的选择
零供合作
精确营销、品牌营销
顾客互动、顾客体验
零售商战略定位经典案例
特易购美国世纪豪赌“新鲜便利店”
特易购是世界第三、英国第一的大型零售商，占有英国本土市场的三分之一以上，连沃尔玛都向英国政府抗议特易购的市场垄断地位。
1999年沃尔玛以108亿美元购入英国第二大零售商ASDA，杀入英国市场，剑指特易购，意图将其挑落马下，没有成功。2006年，特易购宣布将进入美国市场，在沃尔玛的家门口再次上演龙虎斗，成为人们最期待的一场商场战事。
这场战事如同“诺曼底登陆”一样充满神秘，特易购之前对各种细节都守口如瓶，并布下洽购美国第二大食品连锁店艾伯森（Albertsons）的迷阵。首席执行官特里•莱希（Terry Leahy） 非常希望竞争对手对自己一无所知，因此一切行动都在隐秘中进行。当特易购在Santa Monica的模拟商店测试超市布局时，就藏在一个从外面看起来像仓库的地方。它把从美国东海岸运来的食物上货架时，却告诉人们那只是电影胶片。特易购还聘请了著名的市场分析公司AC•尼尔森公司，对美国市场潜心研究了近三年时间，终于确定以“新鲜、便利” （Fresh & Easy）为主打概念，在传统大型超市与食品连锁店开辟一个新的市场。
出乎人们的预料，特易购没有首先选择在繁华的大城市开店。2007年11月8日，特易购食品便利店Fresh & Easy's的第一家店在美国加州小镇赫梅特正式营业，主要经营绿色食品，规模约为美国传统超市的一半，特易购08年投入2.5亿英镑（5.21亿美元）拓展美国业务。
这无疑是一场世纪豪赌，曾蝉联2004年和2005年“英国最受尊敬的商业领袖”的首席执行官特里•莱希很清楚这一点，并有了充分的心理准备：“很明显这是很高的风险，但我们已经很小心的平衡了风险。
如果失败的话我们会有失颜面，但职业生涯里避免不了失败的，而且特易购可以很轻易支付这笔损失——如果你喜欢，就称它为10亿英镑罢。可一旦我们成功了，零售业就会天翻地覆。”
尽管“新鲜便利店”确实遇到了挑战，许多高管相信，公司正沿着正确的道路争取达到其最高和最低目标。该连锁公司目前已经开设了159家门店，目前正按计划每周开设一家，它将继续根据当地的需要开设门店，其下一个拓展的目标是北加利福尼亚。
“人们确实在在寻求好的购物机遇，就在自己家的附近，低价买到新鲜的商品，能轻松购物”，公司的市场传播总监Brendan Wonnacott对RetailWire说。“对我们来说，两年半后，我们正按计划推进，真正专注于服务身边的社区，慢慢扩大到加利福尼亚的更多的社区”。
“今年早些时候我们在南加州举行了招聘会。数百人前来应聘。我们很快将进入百天店庆，确实，我们看到了门店周围人们的生活发生了的变化”，Wonnacott先生说。“我们发现人们想要能买到自己需要的商品，能买到新鲜的肉蛋和奶酪。而这些正是我们门店最畅销的商品，总的来讲，我们非常满意各店的绩效”。
对“新鲜便利店”来说，门店规模小是其优势之一。“新鲜便利店”的目标拓展区域包括那些所谓的食品荒区，由于高犯罪率和其它因素，其它零售商都选择了规避。
“（因为规模小），所以我们可以进入许多通常无法进入的地区。我们开设的第一家店位于洛杉矶Glassell公园附近，以往那里十几二十年都没有一家杂货店”。
如此选址和较小的门店规模还有别的好处。
“我们的门店比传统类似规模的超市要更加节约能源，这样我们的成本会较低，可以保持较低的价格”，他对RetailWire说。“另一点是，我们的选址时在南加州，亚利桑那州和内华达州，那里有大量很棒的商品，根据季节需要，我们有70％的商品来自门店所在地区”。
（来源：超市周刊 20100811）
责任编辑：北一
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