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    谢谢主办单位和协办单位给了我这个交流的机会，见了很多的老朋友，结识了很多的新朋友。演讲的题目《连锁企业发展中要解决的核心问题》。这是一个仁者见仁，智者见智的问题。一个中国连锁企业面貌面临的大环境，二是中国连锁企业发展要做到三大纪律八项注意。第一各方面有三个小问题，全球化、大型化、数字化。  
 

　　97年金融风暴后很多人预测全球化的步伐会快还是慢，这几年走来大家可以看很清楚，全球化的步伐越来越快。    

　　在05年和04年，这个状况有了一些反差，伊拉克的事件，美国出现了很多的导向性的决策，引起了一些国家之间的摩擦。03年的调查，近半数的美国人选择不买法国的货物，甚至白宫官员都认为本国产的葡萄酒也不错。从我们国家现在面临的状况，连续的几年，中国对外资开放的速度在放快，去年一年开放所接纳外商的数量是1027家外商，这其中独资的达到625家，意味着三分之二的外资企业选择独资，独资倾向非常重。这和过去开放了十几年的时间，只开放了314家，可以显示出外商进入中国的速度非常快。上个月发布的消息，全球化打分中国排名又降了两位，已经由过去的第三位降到了第五位。尽管在下降，外资现在看好的国家是印度和越南，中国仍然是他们重要的市场。    

　　沃尔玛虽然有很多的问题，第78家店仍然火爆地开了。商务部去年的一些动作，06年仍然加快了外商审批权的下放。 7－11在公司连锁并不很稳，06年加速。  西班牙Inditex  SA是做服装非常大的企业。日本的酒店业进入的速度非常快。沃尔玛宣称在未来会有很大的动作，要聘用15万人，带有广告色彩，使在中国的规模和在美国的规模相当。沃尔玛80％的店铺在美国，全球的市场只有20％，如果按照它的预想的话，速度相当惊人。全球化是双向的。国内的企业也到国外去。现在看到的是餐饮业的比较多。全球化不断扩张对中国零售市场造成的冲击，这是一个双刃剑。第二个是大型化。前30位，从总部来看，在东北市场没有一家。10年前谈中国的连锁业还是在100亿200亿徘徊，现在是700多亿徘徊，我想不远的一两年之内中国会出现1千亿的连锁企业，尽管规模的个头和国际上的大个头没法比，但是在国内市场已经具有一定的实力。更主要的是做连锁企业不能只经营货物，一定要经营人才和资本，特别是资本。做企业，我们都知道很多的传统零售企业，只是看内，货架、防损、人员的效率，平米的绩效，眼睛要向外，现在稍微具有规模的连锁企业都看到了这一点，学会用资本市场上经营和打点。我想举一些例子来证明我的想法。这是国内的想法，物美集团是一个很鲜明的例子。永和豆浆，正大企业。国美电气很善于万资本的杠杆，在香港市场上市，下面要把分公司作为再融资项目，在用可转换债方式做再次融资，这些方式对于很多传统的零售企业来说，如果只是做经营还不够，一定要做资本运作。4月份的新闻，电器行业的第三、四位做了合并，5月12日，五星电器与百思买正式达成协议，百思买收购五星电器。MBO的这些战略给我们一些企业。京克隆也将成为独资的企业。家乐福的扩张等等都是一些数据。前一段时间去调研注意到很多企业善于和传统企业做嫁接，拿到开店的过桥费，这里有很多运作的方法。同时，国内还有一条主战线就是“万村千乡市场工程”，刚才一些领导介绍了乡村取得的成效。因为企业做的一件事不是做公益事业，是以赢利为目标的，一定要考虑当地的消费。在发达地区你的店铺肯定已经铺下去了，在偏僻的地区，经济不发达的地区，消费者意识还舆论达到的时候，却硬要搞催生主要的企业，企业早晚要赔钱。所以我建议企业要慎重，一定要考虑好市场的可进入性，要做好市场前期的调研。第三个是数字化。全球经济的发展正在从过去的同业社会向新兴社会变迁，我们需要一个新的支撑平台--技术平台。在连锁企业这方面受到的洗礼，做软件开发和配套设施的应该在这方面做了大量的工作，开拓了很多的市场。这是国外的学者做的一个报告，做连锁企业的战略的时候要从传统怎样和一个所谓的电子化、数字化平平台做对接。  

　　举两个例子，一个是06年1月份日本出现了一个非常有意思的小产品，快速收款机，顾客缴款时不到一秒钟就能把全部商品的价格快速扫描。第二个技术是RFID，这对于很多企业家已经都很熟知了。沃尔玛03年宣布的战略，当时沃尔玛准备投1750亿美元，这是一个什么概念，前天全国两院工程会议，中央领导在那儿讲话，国家要自主创新，国家每年斗争研发费用是多少，对比一下沃尔玛研发的费用，我们国力投入的量在某些程度上远远不同。沃尔玛为什么舍这么大的力做这个事，就是要抓标准和门槛。沃尔玛的技术标准强迫中国制造商接受，每个单品接受巨额费用，中国的制造业和连锁店未来的竞争对手已经从上游把你的大的货源商截断了，对业绩的提升肯定有用。我这儿有一个麦德东做的未来商店要做什么的片子。未来的购物车要有一个未来卡，未来卡插入后将显示所有个人信息，是一个智能卡，你要购物的时候，上次你买的东西的清单，以及今天要买什么东西，今天促销的产品有什么在车上都有，这里有导购系统，可以导购你进入某个区域购物，这个信息是因为你在家里做饭的时候发现你的某些物品短缺，通过电脑把这个信息传上去等等。这个片很长，到最后一节的时候，当你的消费者在货架上拿了一罐牛奶，发现缺货的时候，就可以直接过来补货。     现在麦德龙都在做这些事，04年6月之后顾客各异用RFID的技术来做，北京在5月10日之后做的市政交通卡都有这个技术了，很多会议大家带的嘉宾卡里面都有芯片，走入会场一扫就可以了，来分析参会代表对哪个话题感兴趣。   

　　下面一个是中国连锁企业发展需要解决的问题。首先要克服三大障碍，第一个是身体健康水平，第二个是心理承受能力，第三个是家庭和谐理解。如果你可以克服这三大障碍，下面再谈要做哪些事？一是治理结构，二是创新，三是核心竞争力。为什么谈治理结构，因为区域性连锁企业大多数从家族靠个体户慢慢延伸出来的，存在治理结构的转型，这是05年很重大的事，盛兴的老板服气拉对聘来的经营现象不一样，导致了一系列的事情，这个事件之后，发展得很快，进入北京，但是很快就衰落了。这里有一个新三会和老三会构架的问题。02年的时候，“皇帝的夜莺”的故事，这里说的是公司治理结构如何构建需要独立董事作用、战略投资者、职业经理人，以及激励制度，短期激励与长期股权激励。

 　　第二个是思想要防止僵化，保持创新。管理学界的前辈们总结了很多的经验。未来世界感觉变革的十大趋势。这些趋势里点点滴滴反映出来的是要要向知识的管理网络过渡。创新的背后就是企业从经验管理向知识聚集，过去的企业大多数积累的是来自于资本积累，谁有资本，谁有经验，靠少量的知识可以聚集大量资源，未来由于技术含量越来越高，对高素质的要求越来越高。所以各位老板不要短视。   

　　第三是要做核心竞争力。今年国内连锁里有一个很明显的例子，土渣饼快速扩张，由于这个品牌进入的门槛很低，同时监管没有跟进，导致了报酬收入很不稳定，所以很快品牌倒掉了。肯德基和麦当劳的品牌，坚守门槛，保持很高。门槛有有他们的高处，可以把经营者的素质无形之中提高了。戈达德核心竞争力，有7点，最重要的是第一点，别人没有办法复制你。像掉渣饼也许很容易复制你，那么就不之前。所以企业应该考虑自己到底有哪些东西是别人不能复制的。    

　　下面给大家分享的是八项注意。前面三个是全球化、大型化、数字化，后面还有五个。全球化我们看得很清楚，积累财富速度越来越快，连续几年中国的首富和连锁都相关的。有一则故事《愿景》。最后一个人成为了著名的建筑大师。给我们的启示是做连锁企业应该定一个远景目标，一定要有自己的追求，如果目标定得偏低，肯定做得不长久，定得太高，也会死掉，所以必须定得恰如其份。全球化还要保持高度的自信心。我们看到国内很多企业做得非常成功，要坚持自己的目标，要树立信心，坚持本土化经营。要能处乱不惊。

　　第二个是大型化要做到三个方面，一是自我积累，资本运作之间的平衡；二是独资作战，战略联盟之间的平衡。三是扩张欲望，管理跟进之间的平衡。要善于和别人保持合作，比较从中获得乐趣。分析了中国人的特点就是宁愿做鸡头不愿做凤尾，三个人在一起的时候，肯定有一个人是内奸，所以中国人不愿意和别人合作，这样企业就永远长不大。

　　第三个是数字化。有两点，一是强调信息系统，数据挖掘。二是流程再造，并非简单复制。现在很多时候强调网络建设和企业数字化的进程，希望大家注意的是，信息网络的建设和业务流程的再造一定要注意不是假单的复制，和简单的并行。沃尔玛的经验对大家可能有启示，让信息技术和商务工作融合在一起。做信息化的改造也有很多的悲剧和惨案，达尔文的故事引证调研过程中发现的问题。大而问道一个原始部落考察时发现那个地方有一个因素就是食人，他觉得要改造，不让他们吃妇女，因为他要改造地野蛮的文化。他把当地一个刚剩下的男婴高价买下来，用16年的时间培养成文明青年，送回了原始部落，一年后达尔文故地重游，发现文明青年已经被部落里的人吃掉了。这里最大的问题在于现有的利益格局，在于现在的采购人员和相关的主管人员在传统的业务链上获得了跟多的灰色收入，不愿意通过网络在阳光下从事一个干净的交易。我们不缺系统和设备，缺的是重新利益格局的分配。

　　第四个是组织的扁平化。学习型的组织和组织的惯性给我们提出了很多新的要求。跨地区的时候，需要在总部和分布之间建设一个构架。总部的建设需要做到四个层面，从驱动力的角度考虑，要在不同层次上构架。据我们了解最常见的是沿用传统的直线参谋职能制结构的方法，简单易行，适合中小型企业。我给出一个例子，7－  11组织图。我们经常遇到的问题是企业在快速成长过程中，企业组织会僵化，抓一只活的青蛙放在热水里，青蛙很快就蹦起来跑了，但是把青蛙放在烧杯里的冷水里，慢慢加热，青蛙不会跑掉，大会适应。另外是猴子的例子。企业内部扩张的时候，外部发生了很大的变化，你没有调整企业的控制权和层级的时候，问题就会爆发。  

 　　第五是品牌化的问题。连锁企业如何提升自己的品牌价值和获利能力。家乐福是数百个品种，更远的看，在全球化的经济中，中国的品牌占有率相当差，这给我们一个提示，做连锁企业在自有的品牌，一个是企业的品牌上要下工夫，也要在经营的品牌上下工夫，对自己代理的品牌和自有的品牌要精心维护。04年商务周刊零售品牌中国一个都没有，06年中国只有海尔。     强大品牌创造巨大价值。POLO品牌的毛利51％  ，品牌影响率越差毛利越低。     10大城市快速消费品渠道品牌争夺。要培育国内自主品牌。     在未来要企业要考虑社会责任和绿色壁垒的问题。最近两年发生的卫生和食品安全的问题，这种案例频繁发生，实际上涉及到这个问题。   

　　第六是规范化，有两个方面，一个是企业自身的规范和监管部门的规范。政府监管里有政府法规的问题，包括中央政府和地方政府部委，第二个是协会要规范，第三个是企业要自律。我们这个行业的行业协会力量相当巨大，全国的行业协会之间经常交流，现在许多行业协会法，今年有可能要立法。政府层面的监管越来越到位，商务部对我们行业内的很多事越来越重视，好的方面越来越多。今年大家争论比较多的是华联和家乐福的争夺。同业竞争，修些是暴力的，有些损害了我们的生活，这些问题都需要我们拿出亮华的指标，任务相当艰巨。    

　　最后两个，一个是认同化。要建立企业文化，企业文化的设计师首先是企业家，每个企业的文化需要灌输。说起来容易要照抄很难。研究表明企业的文化往往对企业来讲很重要。美国教授做了11年的研究，最后发现收入增长快的企业是重视企业文化，总收入平均增长682％，不重视企业文化增长166％，员工增长和股票价格增长最明显，9倍，净收入增长7倍半。公司进入成长期更需要文化管理。最近大家对这个干住得已经很多了，像微机管理和内训等等都在做。实际上我们现在的问题是企业内部看不见的，看得见的是行为举止和其他表象的，但是看不见的是最难的。    

　　最后是社会化的问题。如果考虑企业外包，从二次世界大战以来，大多数军工企业就开始外包，现在强调的是企业之间要进行合作。购物者在企业的时间越来越短，国外是2.9个小时，国内的没有做一个很好的统计。几年前还是4小时，这就意味着顾客进店铺是直奔目标的，大多数没有逛店的习惯了。批发商库存和销售在大幅度下降，是把相应的流程转移出去。库存的效率在不断提高。这是美国的一些状况。我们国内的状况也有一条线，不太一样。实际上社会化对我们学者来说也提出了很大的压力和挑战，我们的学者应该帮助企业，理论先行。客观上讲我们做研究的在某些方面落后于企业家，我们的实践还很不够，政府也对我们提出了很多新的要求，实际上很多问题都处于探索阶段。我们和在座的各位一样也是学习者和探索者。我们政府的服务意识也越来越提高。    

　　最后，我希望在座的企业家和先行者探索者们应该做不屈的青蛙，当面临困境的时候要想办法跳出困境。第一只青蛙等死，第二只青蛙试着跳了跳，第三只青蛙把牛奶搅成了奶酪，跳了出来。    

　　希望和企业之间能有机会多做交流。谢谢大家！     

责任编辑：北一