零售业是我国向世贸组织各成员国承诺开放时间最早.进入限制最少的行业。入世前夕，世界著名管理顾问机构——麦肯锡公司对中国入世后零售业市场份额变动趋势作出权威评估：“在未来三到五年内，中国零售市场的60％将被3——5家国际零售巨头控制，30％将被几家国家级的连锁集团占有，10％归区域性的连锁集团所有”。未来我国零售市场的“主人”将是连锁商业集团，这是麦肯锡“盛世危言”的核心内容，“没有连锁就没有市场”已经成为不可逆转的零售业定律，至于谁的市场大小，完全要取决你是什么“级别”的连锁集团了。
一、现代连锁管理技术是我国零售业与国际商业巨头的主要差距
我国连锁商业集团与美国沃尔玛.法国家乐福.法国麦德龙.英国马师的差距是巨大的，且不谈沃尔玛2001年创下的1910亿美元的销售额，新崛起的老二家乐福去年销售也从570亿美元一跃到757亿美元。而我国连锁业的老大联华超市去年才140亿人民币（17亿美元），只及家乐福的1/46。几个正在发展的区域性连锁集团如上海一百.大连大商.北京王府井.武汉中商等去年营业额不超过100亿人民币。根据国家内贸局的统计资料，我国现有连锁商业100强的平均门店数不到30个，平均销售额10亿元。而家乐福从1995年进入中国到现在6年时间就已达到28个门店近70亿人民币的年销售额规模，这个差距是足以让国内零售业老总睡不着觉的数字。
巨大差距源自何方？早在前几年，有不少业界人士提出了“资本差距”论，认为国际商业巨头会采取像国际工业企业采取的价格渗透策略，利用其雄厚的资金实力，不计成本地占领中国市场，“先占市场，再图利润”，用价格一举击溃国有商业。事实上，国际零售集团既没有投入大量资金到中国，也没有采用价格战。先期进入中国市场的家乐福在上海投资是2500万美元，整个中国市场就靠这些资金滚动发展，2500万美元是国内很多上市公司可以拿出来的资金规模，而且他们还打破了“亏损”的预言，从一开始就在盈利。他们竞争有什么秘方呢？认真研究西方连锁商业的发展历程和管理特征，剥离数字差距的表象，我们不难发现：洋商业真正的武器并不是资本，而是其独到的连锁管理体系，是其多年探索的管理技术在支撑企业的高速发展和有效运转。由一系列现代连锁“管理技术”组成的“母本”的复利能力才是真正的武器。
连锁的本质是在商业中运用社会化大生产的分工合作技术。由于零售商店经营的商品种类繁多，连锁门店分布范围较广，各地的消费特点不一等原因，使连锁商业的管理异常复杂，迫使管理者不断改进管理手段，大量的科技被应用到连锁业的管理中来，一系列的管理技术被总结提炼。近10年来，零售业正逐步由劳动密集型向“管理技术＋高素质专业人员”的方向发展，最明显的是电脑及信息科技在连锁商业中的应用，沃尔玛利用商业卫星进行数据交换与处理，其电脑系统的复杂程度仅次于美国五角大楼为世界之最，令任何一个企业也望尘莫及。新零售时代，呈现在我们面前的是沃尔玛的低价采购技术.家乐福生鲜食品开发技术.马师百货的自有品牌开发技术，麦德龙的会员开发管理技术……零售业从来没有象今天这样需要如此多的管理技术，而我国零售商业集团欠缺的正是这些东西。
二、“管理技术”是连锁商业的核心竞争力
连锁商业的“管理技术”是指连锁企业运转各个关键环节，如采购.配送.仓储.信息交换.组织设计.产品管理等方面的具体方针.操作程序.方法。不同的企业有不同的管理技术，具体而言，包括以下几个方面：
1.组织设计和运作体系设计；
2.市场定位及业态选择技术；
3.中央采购程序和控制技术；
4.仓储及商品配送管理技术；
5.价格管理.库存控制及利润控制；
6.产品线设计和自有品牌开发技术；
7.企业内外部的信息数据交换和处理技术。
连锁商业的管理技术有如可口可乐的商标一样，是企业最重要的无形资产，即使可口可乐所有的工厂毁掉，可口可乐也可以凭借其商标和配方重建商业帝国。连锁管理技术为企业创造价值，是企业的核心竞争力，表现在以下几个方面：
1.管理技术是连锁体制的载体。不同业态的企业有不同的管理思想，管理思想表现为连锁体制，而连锁体制不是空洞的文件，它需要具体的东西来予以实现和落实，即需要具体的管理技术。如Whsmith是一家在全球拥有2000家分店的连锁书店，由于书本的商品特征——不易腐烂.没有季节性.体积小等，总部采用了高度集权的管理体制，门店实行“傻瓜式”管理，为实现这种体制，Whsmith在电脑系统的自动化上投入较大资金，建立了一整套基于企业内部网络基础上的自动订货.补货系统，根据商品销售排名自动调节最低库存量，成功实现了总部完全集权的管理体制。
2.管理技术是企业特色的核心。总体而言，成功的连锁企业都有鲜明的特色，特色背后实际上就是管理技术的特征。如麦当劳的特色是世界各地品质如一，这是因为麦当劳在创立初期就制订了一整套严格的操作标准和质量控制体系，并向加盟者提供专用的设备，保证了特色的发挥。马师百货的特色是自有品牌，源于其创始人Marks和Spencer最初是一个商品加工者和商店经营者，他们决定在商店售卖他们自我设计加工制成的产品，并发展了一整套自有商品的设计开发技术使其特色永远继承。
3.管理技术是企业扩张的前提。完善的连锁运行体系和娴熟的管理技术是连锁门店扩张的必要条件，前文提到资金在发展中的作用，没有资金的确是个问题，但最大的问题是有了资金却不敢大举开店。连锁门店扩张是一个阶梯式的跳跃过程，一般按20：200：2000的阶梯发展，从0到20分店是最困难的时期，这个过程的主要精力在于不断地调整体制，理顺关系，建立完善的管理技术，一旦企业可以成功地运转20个分店，快速地到200个分店速度是相当快。不幸的是，大多数的企业由于没有成功的管理技术，走上扩张之路带来的是管理不善.亏损，最后失败的悲惨结局，充分证明管理技术成熟是企业扩张的前提条件。
4.管理技术是实现连锁效益的途径。连锁店与传统商业相比较，由于进销分离.信息传递失真以及物流成本较高，利润更容易被流失到各个环节，如由于重复订货.退货造成运输成本上升，由于门店与总部之间不能及时交换销售情报造成商品滞销.库存增加，经营成本上升等。只有利用成熟的库存管理技巧，快速的信息沟通机制等技术，才能将连锁门店的销售业绩转化为利润优势，使规模经营产生规模效益。
三、学习、借鉴发达企业经验，创造自身的技术优势
我国零售企业中的联华.华联等全国性连锁集团以及地区性的连锁集团已经初具规模，经过几年探索和调整，基本上建立了自己的中央采购配送中心.电脑管理系统，门店数目已达到一定规模，具备扩张的条件。如何快速的学习.吸收.消化世界先进零售业管理技术，并根据国情和司情建立自己独特的技术优势，是关于民族企业与洋商业竞争成败的关键。下面分六个方面具体阐述：
（一）组织设计技术——以销售为中心，构筑连锁管理框架
“销售”.“售卖”是零售业最重要的概念之一，无论是传统的单店，还是现代的连锁企业，销售都是实现企业目标的“惊险跳跃”。由于国内连锁商业企业大多数是“先开店.后连锁，先扩张.后规范”。都存在一个“集权”的过程，在“集权”和“规范”的过程中，倾向于以买手为中心的指挥机制，由买手和采购中心决策价格.定货等一切事务，销售终端被忽视，销售没有“驱动器”，考核无从下手，买手与买场隔阂加深，导致销售下降。同时异地连锁店的市场信息买手难以收集，使连锁举步为艰，效益不升反降……。国外连锁企业则在专业分工的基础上，始终强调了连锁总部的销售指挥职能，在总部按不同商品类别设立了几个相关的销售部，各销售部经理与财务.人事.监控等部门共同组成连锁企业的"top management"高级管理层，决策一切事务。每个销售部经理下属一个或几个买手，连锁总部销售部经理的主要任务是协调买手与卖场之间的关系，通过卖场信息指导买手，通过买手行为促进销售，一般而言，总部各销售部经理在业务上对各卖场实现垂直指导，有时还兼任当地中心店——母店或旗店的销售卖场经理，以确保任何行动均以销售为第一要素。买手团队则执行"Top management"规定的采购政策。在远离总部的各个地区则以地区中心店经理为基础，确定地区销售经理，统筹当地销售事务。越是时尚性的.季节性强的商品，一线销售信息就越重要，特别是服饰.装着类商品，总部采购人员的指挥信息容易失真，对一线销售控制能力十分脆弱。英国马师百货是以服饰自有品牌为主要产品的百货专业店，由于实行高度集中的自我设计.委托加工.集中采购，为确保买手信息准确，降低自有经营的风险，他们实行了独特的以销售一线为龙头的“倒金字塔”指挥系统。以女装部为例，伦敦贝克街的总部统筹进货定价等业务，女装买手团队下属四个女装销售发展经理（Sales developer）分地区对373个英国本土门店销售业务进行咨询指导，每个门店女装部又设立3——7个（视其门店规模）销售顾问，柜组销售顾问（advisor）的主要职责是不停地检查货架，了解每款女装的适销动态，细到每个细类.单品的销售情况，他们是商品销售专家，每个人对自己范围内的商品动态了如指掌，闭着眼睛也能提出某件商品陈列位置.价格等信息。他们是门店工资收入弹性最大.难度最大的岗位，“库存管理员”则在下定单之前充分尊重“销售顾问”的意见。4个女装地区“销售发展经理”每日不停地在各个门店访问，与“销售顾问”交谈，了解每个门店女装销售趋势.陈列.价格.品质等诸多问题，每个月四个销售发展经理将带着373个门店近2000个女装销售顾问提供的信息与买手共同研究，决定每个门店促销活动的商品范围.价格等并据此向供应商订货。马师百货每一个分店的商品范围都是不同的，是适应当地市场特征的，由于依靠一线信息决策采购事务，使马师创下了无一店亏损的神话，真正达到“运筹帷幄之中，决胜千里之外”。“销售永远都是连锁店管理的第一要素”。
（二）市场定位技术——差异化经营，培养主力业态
当今世界知名零售集团均实行多业态经营，但是都有明显的实力强大的主力业态作为支撑，先有主力业态优势，后实行垂直多元化发展多业态，主力业态是根本。
如何培育主力业态，要应用差异化市场定位技术。“同业互补.异业差异”是零售业特别是连锁企业市场定位的准则，即在同业态市场寻找补充市场，在异业态市场利用差异经营来培养自己的经营特色。差异化经营是零售业规避市场竞争风险的最有效途径。中国台湾岛内有2000余家商业企业，密度极高，他们完全凭借差异化经营培养特色与其他店“共同发展”，在内地90年代初期由于各地一哄而上搞百货店，“千店一面”，结果导致了97——99年的“倒闭风潮”，与此同时，超市.仓储业却由于定位差异市场大获成功，短短几年超过百货店实力。家乐福利用生鲜经营特色定位于城市中产阶级“菜蓝子”，麦德龙定位于小批发业主市场，他们没有参与大众化超市之争，而靠差异化的市场战略赢得巨大市场份额，市场不断细分将是零售业发展的主要趋势，连锁商业应尽快找准自己的定位，培养主力业态。差异化经营还有利于连锁标准化和简单化。由于差异化带来业态单纯化可以使企业在选址.商品线.陈列等上面有章可循。差异化经营还表现在连锁门店商品经营范围并不是各店笼统一致，只有适应当地市场特征才是好的商品组合。
（三）买的技术——以销售为中心，服务门店消费者
买是连锁业营运活动的开始，也是零售业面临大多数问题的来源，买的技术要遵循如下原则：
有计划地买，决定买多少
销售计划是采购的依据，买手根据年度或季度销售计划决定每月的销售预测，并以此确定每个月度的月初库存和月末库存，根据当月销售量和保持下月销售的库存量来决定采购的量。这个采购量是买手和监控部门控制日常采购的定单的依据，一旦确定采购量控制标准，买手在这个标准下的定单将被自动确认，而一旦超过，则需要得到Top management的认可。采购控制量将以数量和金融两种方式表达，防止出现库存金额足以满足销售而单品滞销或无商店可销售的现象。
有依据的买，决定买什么
买的依据不能仅仅依靠电脑提供的“死”的数据，在一定的控制量下，“买什么”要大量依靠卖场“活”的信息。由于连锁门店所处的消费地域和顾客消费习惯各不相同，电脑只能提供现有的商品销售状况，却永远不知道还有什么商品可能是畅销的，在现有电脑提供数据基础上买，分析淘汰，只能会“越买越少”，丧失大多数开发新商品的机会，也无法识别不同商店的差别消费。马师百货一个女装部的买手决策要靠近2000个门店女装卖场“销售顾问”的信息，使其所有门店均实行零库存，也保证了不断有适应门店消费者需求的新产品被开发出来。
有策略地买，决定如何买
卖的策略实际就是如何买的正确，具体来说，有以下标准，一是在正确的时间买，即与销售趋势相匹配，既不能太早也不能太晚，太早会增加存贮和资金使用的成本，太晚则会丧失商机；二是以正确的数量买，即每一笔订单与需要量相匹配，既不能太多也不能太少；太多会造成积压，太少会造成销售不足；三是向正确的渠道买，永远向优质而不是最大的供应商订货；四是以正确的价格买，除了协商商品成本价以外，买手还要协商数量折扣.贸易折扣等多种折扣。
有组织地买，决定由谁买
采购不是个人行为，虽然富有经验的买手在商品采购的决策中发挥了重要作用，但是买手不能单独决策，除了要执行连锁总部“高级管理层”制订的采购标准以外，采购行为是由“买手团队”来执行的，买手团队由“买手.买手销售助理.买手事务助理”组成，买手负责综合决策，买手销售助理提供卖场信息，买手助理执行具体的定单.退换.价格等。
（四）物流技术——以成本最小化为标准，提供便捷物流
物流.资金流.信息流是连锁门店与总部之间最重要的细节，如何以经济的方式组织物流，是销售后勤支持的重要一环，也是衡量连锁运行效率的重要指标。西方物流技术涉及三个方面：一是物流主体的选择，即由谁来承担物流任务；二是物流节点的布局，即如何合理地布局仓库；三是物流工具的配合。
由谁来承载物流任务与连锁店的发展阶段是息息相关的，连锁初期，由于门店较少，建立集中供配货中心成本较高，一般采取供应商直接送货到门店，供应商是物流主体。跨地区门店增加时，连锁企业要成立中央配送系统，设立中央仓库对时令性不强的商品实行集中配送，连锁企业与供应商共同承担主体任务。随着门店数量的剧烈上升，单纯依靠一个中央仓库和供应商的力量是远远不够的，这时候要建立多元复合物流主体，即要大量依靠第三方物流，利用社会物流资源参与企业物流运作，一方面可以减少供应商的成本，一方面也可缓和中央供配货中心的压力，特别是超市冷冻食品需要专业的仓库，连锁企业不可能为每一个地区耗费巨资修建昂贵的冷冻仓库，只能采用第三方物流的形式。
仓库的布局与送货的效率和物流成本息息相关。仓库不能按地区分配，由于门店经营商品储存特征有很大区别，在每个地区建立一个仓库往往要“大而全，小而全”，即每个仓库都需要储存冷冻食品，又要储存干货及其他类商品，涉及到较大的投资.损失较大。英国第一大超市TECO 90年代采用了多元复合的供配系统，即按商品类别来设置仓库，在全国设立了8个多功能的冷冻食品仓库，其中6个由社会物流运作，由可以同时储运高中低温商品冷藏车对下属的660个分店按地区运送冷冻商品。对于干货商品，其在全国设立5个干货仓库，对酒类产品则设立一个仓库。
现代化的物流工具是必不可少的，要利用先进的电脑系统来合理地分配车辆，组织路线，并提供良好的车辆.装载.储存设备，精确地计算供应商送货及内部配货的时间，确保库存最小化，库存成本最低化。
（五）信息技术——以充分沟通为原则，为经营提供技术支持
连锁企业的信息准确.畅通是十分重要的，电脑信息系统是连锁企业的血液，血液循环不畅会给管理带来致命的后果。连锁总部要按“充分沟通”的原则建立四个系统：一是与供应商之间的交流系统；二是销售数据收集分析系统；三是总部与门店之间.员工间的工作信息沟通系统；四是定单.价格和库存控制系统。
1.与供应商建立EDI数据交换系统。EDI技术在西方零售业已利用了近20年，具体包括6个子系统。一是EDI发票电子传输子系统。用于从供应商手中接收电子发票，为自动支付系统作好准备；二是EDI运输信息处理系统，也叫EDI END，供应商根据零售企业的定单，在商品运输时发送一个有关货物出发时间.运输路线.货物体积.重量.包装类型等的信息给配送总部，以便于供配货总部合理安排仓位，或决定是否直接送货到门店；三是EDI价格文件交换系统，是一种采购中心与供应商之间在发票开具之前保持双方成本价格文件同步的装置，每月（周）由供应商发送一个上一批发货成本.价格的文件，由采购中心确认并调整已经送货商品的成本差异，以减少对账的错误；四是EDI产品计划预报子系统。是连锁总部向供应商预报其产品销售情况的系统，对容易腐烂.过时的商品，按每周.每天提供预报，以便于供应合理调节库存；五是EDI定单系统，用于订购货物；六是EDI收条确认.签证系统，用于对各种文件的签收。
2.内部销售数据收集系统，它有两个功能，一是为财务部提供核算支付系统数据；二是为销售.采购提供分析数据，特别需要指出的是，分析系统不仅仅是为总部以及高层经理的，更重要的是为一线的销售顾问.库存管理员.部门经理提供及时.准确的销售分析和库存信息，便于他们灵活掌握要货数量和种类，减少总部管理负担。
3.企业内部网。企业网实际是内部因特网，员工和管理人员可以利用不同权限的密码登陆，这个网络主要功能包括连锁总部为所有管理人员提供的工作支持信息，如门店经理可以查看自己门店以及其他门店销售排行.某种商品畅销情况.利润费用情况；部门经理和买手之间互发相关通报情况；上级通过网络向下级传递工作指令和文件；下级向上级报告工作。任何员工都可以向总部反映情况，可以直接向总经理投诉等。利用内部网可能实现无纸化信息，大量节省电话.传真等费用。
4.定单管理系统，用于下达.接受定单.了解商品库存以及动销状况，主要在相关人员之间使用。该系统也负责管理价格。
（六）库存控制技术——以源头为重点真正达到零库存
零售业的库存不仅仅指放在仓库中“睡觉”的商品，是指连锁总店中或分店买入的准备出售的还未出售的所有商品的总和。与其他任何一个产业相比，零售业的库存有着十分明显的特征，如在总资产中占有较大比重，更加容易变“老”.贬值.损坏等。库存是零售企业最大的资产，通常意味着财务风险，必须严格地控制和评估。
库存问题的来源通常是采购和配送，买进不适当的商品.配送过量的商品都会引发库存问题。库存控制的主要方法是金额控制法和数量控制法。金融控制法是根据季节销售计划核定的每月库存和保持月度销售的月末库存量，用金额控制法主要是控制采购总量。只有金额控制是远远不够的，因为库存控制的目的不是尽量保证没有问题商品，而是使柜台上畅销的商品保证不断供应，使不畅销的商品减少库存。库存金额只能确认某类产品的库存总额，不能详细地控制每个单品，零售业中，出现商品金额足以满足消费需要，畅销单品却严重不足的状况是经常的。因而需要数量控制法，即对每一单的动销状态作出详细记录，及时控制不畅销商品的定货，保证畅销单品的库存充足。
库存控制的主要技术是OTB（open to buy）OTB是指日常采购，OTB涉及两个层次，一是买手向供应商的OTB，二是门店向仓库的OTB。OTB的应用需要门店进行详细的“单品管理记录”和总部买手大量的数量计算工作。除了采购以外，尽量地使门店仓库面积.总部送货频率.每次送货量三者之间保持协调一致，也是库存控制的重要环节。
四、建立管理技术的步骤、程序
“现代管理技术”的建设和完善是一个系统工程，特别是现有体制基础上来实施现代连锁管理技术改造，还会面临更多的历史和体制问题。
1.实施管理技术的条件
在一个企业建立和实施一整套的现代连锁管理技术，必须具有一定的条件：
a.已经在至少三个以上不同的地区开设至少12家以上的门店，其中总部所在地不少于3家；
b.参与的门店必须业态单一且被公司确定为主力业态。各门店经营范围大体一致，服务的顾客群体有相同的特征。
c.各门店物业产权明晰，总部可以在店名店号.经营.财务等方面具有绝对的指挥权和控制权。
d.有一定数量的各个层次的连锁管理人才。
2.实施管理技术的步骤
具备以上基本4个条件，企业就可以开始着手推进管理技术的建设和改造工作了。由于管理技术的实施涉及到连锁企业的各个方面.各个环节，也是决定企业在连锁上成功与否的关键，因此要求企业的“灵魂人物”参与指挥和协调，并成立相应的机构。
A.确定总体思路
由高层管理人员确定管理架构.组织设计.部门和职位设计.业务指挥体系等总体性的文件，确定管理技术的“龙骨”。
B.撰写管理文件
由经过专业培训的富有经验的管理人员分工合作，分步骤撰写与各项管理技术相关的分类文件，如采购中心管理文件.仓储配送管理文件.销售发展文件.绩效考核文件.信息交换管理文件.门店管理文件等。
C.论证管理文件
一般地，每份文件要经过四个方面的论证，一是逻辑性论证，确保文件内容涉及全部的范围，文件与文件之间无缝隙，无管理断层和管理死角，文件与文件无重复区域，文件易于理解等；二是效率论证，讨论具体的程序和方法是否会造成信息塞车或信息失真，是否过于繁复和影响企业运行效率，是否能满足经营管理的需要，是否真正有改进管理的作用；三是成本论证，主要考虑每一项工作是否以最经济的成本实施，是否符合公司的人力物力实际；四是可能性论证，如人力资源总数是否足够，人员素质是否适应新的体系，企业相关的资源是否充分支撑管理技术的应用等。
D.准备电脑系统
管理文件充分论证以后，则要组织相关人员与电脑程序开发者确定管理技术实施对电脑的需求，编制.调试.试运作新的电脑系统，确保电脑系统快速.稳定.实用.效率。
E.实施
培训相关人员，切换电脑系统，按新的指挥体系运作。
F.反馈
一系列管理技术实施后，监控十分重要，管理技术实施小组应保留主要人员跟踪实施效果，协助解决困难，纠正编差，一直到该体系在3个门店复制成功以后才能完成全部工作。
（来源：《改革研究》 2002年03期）
责任编辑：北一
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