国企改革，已成燎原之势。国家把完善法人治理结构，构建国有资产监管体系作为改革的重中之重。改制后按照《公司法》建立的企业董事会、监事会，以及出资人、债权人派驻独立财务总监、独立董事制度，对现代企业制度的完善至关重要。但是尽管如此， 经济违法犯罪现象屡见极端、企业职工基本权利屡遭侵犯、国有资产仍在流失、生活困难职工群体仍在继续扩大。那么，这些弊病的频繁出现是我们的企业家没有规则意识，不守规则，还是规则本身存在问题呢？本文就此做一简单论述。
第一，就目前国企改制后，有一半以上国企的董事长和总经理由一人担任。这种治理结构无法对企业领导者进行有效的监督和约束，无法实现科学决策，无法避免领导者的刚性思维模式对科学决策的影响。另一方面，国有企业虽经改制，但国有股份仍处于绝对的控股地位，职工个人股微不足道，甚至可忽略不计，职工持股变成了一种集资行为。因而政府就顺理成章的通过行政任命的形式，委派董事长和总经理，代行政府行使出资人的权利。
第二，由《公司法》规定不难看出，企业监事会因董事会而设，其宗旨就是对董事和经理进行有效、合法的监督。而监事会成员构成是股东代表和职工代表，他们既在公司任职（主要指在行政管理上）又和公司有非常紧密的利益关系。在行政上他们受董事长兼总经理的领导，在薪酬的分配上，他们受公司经济业绩的制约。在专业上他们也不是法律专家、投资专家、经济管理专家、财务管理专家。因此很难独立的行使监督职权。
第三，我们再看派驻企业的财务总监和独立董事。应该说，实行出资人、债权人向企业派驻会计制度，解决出资人（国家）、债权人（银行、其他经济实体或自然人）监督缺位问题是一种非常有效的办法。具体讲它是财政部门（国资管理部门）和相关银行分别或联合向企业派驻财务总监或会计。财政部门（国资管理部门）和银行通过他们可以及时掌握企业财务信息，随时纠正企业经营活动中的不良行为，及时堵塞漏洞。但实际运行情况又大相径庭，企业的总会计师往往被出资人（国资管理部门）委任为派驻企业的财务总监。下面就只剩一个独立董事，其职责就是对企业进行监督，并对公司的战略和运作等重大的问题做出自己独立的判断。他们进入董事会，能优化企业领导人的信息源，从而提高企业决策质量，改善经营业绩。这种制度在美国公司一般占到62％，英国公司为34％，但在我国目前尚未实行。
第四，制度问题。著名经济学家郎咸平博士认为，企业目前最缺的不是人才，也不是资金，而是方法、程序和纪律，“ 中国老总最需要培训”。就是培训老总们讲程序，讲规则。一般而言，规则是从多数人的利益考虑而指定的，执行了规则，多数人就能够受益，而企业也就能在公平竞争中不断提高自身实力，而且还能树立诚信形象。企业领导者一定要有规则意识，要信奉规则高于一切的管理信条，并努力在管理实践中通过遵循规则，提高生产效率。
第五，激励因素。所谓激励，就是激发和鼓励人的动力和行为的方式，是调动人的积极性和内在动力的一种手段。它有利于最大限度地调动企业家的积极性；有利于起到强有力的导向作用；有利于促进领导目标的实施。因此建立和完善有效的企业家激励机制，对充分激发和调动企业家的聪明才智、创造性地开展工作具有十分重要的促进作用。目前我们对企业家所采取的激励严重滞后，一方面尚未形成有效的职业经理人竞争机制，因为一个成熟的市场环境是发掘、激励企业家最基本的前提条件。另一方面，尚未建立完善的职业经理人薪酬激励机制，年薪制还不完善，国有企业经营者的报酬仍显偏低。因此，为了追求自身效益最大化，企业经营者短期行为严重，在职消费增大，企业长期 发展 战略无人问津，拼资产、拼资源现象严重，职工基本利益得不到保障，质量安全责任事故屡屡发生。以上种种使企业经营者的积极性难以充分调动和发挥，不少优秀经营管理人才跳槽至待遇相对优厚的其它企业，使一些经营管理者积极寻找不正常收入或隐形收入。同时应当注意，激励方式是多种多样的，我国自改革开放后就一直主张物质奖励和精神鼓励相结合。根据马斯洛的需求层次理论，当人们满足物质需求后就会追求更高层次的精神需求。满足人们精神需求的方式也应多样化。古人云:阵而后战，兵法之常，运用之妙，存乎一心，就是这个道理。
第六，企业文化因素。我们常说打造企业自主品牌，所谓企业品牌就是企业产品品牌和企业文化的统一体。由此看来，企业文化在企业中有着举足轻重的作用。何谓企业文化，确切说就是在一定社会历史条件下，一个企业长期形成并被全体员工乃至社会普遍认同的价值观念、企业精神、文化环境、行为准则、产品品牌和经营战略的集合体，是一种凝聚人心以实现自我价值，提升企业竞争力的无形资本。
企业文化是公司治理结构中一种非正式制度或规范，它虽然不象企业规章制度那样具有可执行性，但其在企业治理过程中所发挥的巨大凝聚力、向心力是至关重要的。首先，企业文化所包含的企业价值观将团队成员的个人价值取向放在首位，以员工的生存和 发展 作为企业目标，通过员工个人的潜能发挥来实现企业自身的生存和发展。当企业成员的行为与企业文化相一致时，员工就会表现出一种荣誉感和满足感。企业的人力资源管理成本就会降低，工作效能和 经济 效益就会得到有效提高。其次，企业文化也是企业和员工进行明晰有效，经常沟通的保障。企业老总管理企业的最佳期望就是要造就一个人人支持的局面，从而使企业获得成功。当企业文化所包含的企业规章和规范被全体员工认同或认为公平、公正并被广泛尊重时，企业的管理成本就会相应减少。再次，企业文化作为企业“无形制度”和企业有形治理结构（公司董事、董事会、监事会、经理等）兼容，形成一种全体员工的思维和行为与企业目标相一致的超动力时，将会提高公司治理结构的稳定性，从而降低风险成本，进而提高管理效率，精简管理人员，解决机构臃肿，杜绝出工不出力的积弊。
第七，人力资源因素。目前国企改制从形式上已经完成，但是内部结构，特别是人力资源管理模式仍然沿袭国企改制前的管理模式，其工作的重点仍然是传统的人事调配、工资管理、四金收缴等。因此就有人认为，在我国国企里只有人事管理，没有人力资源管理。造成这种落后尴尬现象的原因，和我们企业的人力资源管理者对人力资源管理体系的理解和任知度，文化职业素养有着很直接的关系。
人力资源管理是企业管理的四大支柱之一（人力资源管理、市场管理、生产管理、财务管理），是对人力资源取得、开发、保持和利用等方面所进行的计划、组织、指挥和控制的活动。人力资源管理的实质是人的管理，是人的能力、个性、情绪、价值以及人性的综合开发与利用。人力资源只可利用，不可拥有，人力资源的拥有者是人自身，资源只有被使用才有价值。因此，重新认识人的本质特征，是保证人力资源管理有效实施的前提。对人的管理，首先要正视人、尊重人。正视人、尊重人就是正视和尊重人的社会属性、精神属性和 自然 属性，因为比起我们常讲的无私奉献、敬业精神来，它更符合人的本质特征。就目前政府进行的企业资产重组，优化企业资本结构，实行资源整合和产权市场交易情况看，政府把主要精力放在有形资产的转让上，忽视了人力资本的价值，实际上是把人力资本无偿的拱手送给了有形资产的买主，使人力资源只有价值没有价格。
在现代企业制度下，企业的资本被分成两大块:一块是实实在在的物（包括资产、货币资本等）；一块是人，即人力资本，人力资本是一个公司拥有员工的知识、技能和经验的集合。人力资本的不可复制性使其成为公司持续竞争力的源泉之一。物不可能创造价值，而真正为企业创造财富，带来剩余价值的是人，是人通过物来实现的。因此二者缺一不可。但至关重要的还是人，确切地说是人力资本。人是第一生产力，是生产力诸要素中最有价值的要素。企业要把人当作一种资本放到企业里（人力资本主要指以人为载体的制度安排），研究如何培育人才，培育过程中的投入产出问题。做为企业人力资源经理，现在应该从日常人事管理，工资管理中解脱出来，把工作的重点放在如何掌握人员培训技术、人员测评技术、工作分析技术、政策设计技术、有效沟通技术、访谈技术上来。努力开发人力资源，挖掘人的潜力，调动人的积极性，提高工作效率，充分利用人力资源管理的理论、技术、方法和工具实现企业的既定目标。以上问题，应该是改制企业面临的长期而复杂的任务，需要我们冷静对待、科学分析。只有以科学务实的态度和严谨细致的作风去探索，才能在深刻认识的基础上提出相应的对策。
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