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一、企业风险及全面风险管理的内涵

　　1.企业风险的内涵

　　市场经济中充满了不确定性。因此，市场经济中风险无处不在，甚至可以说，市场经济的本质特征就是风险经济。而且，市场经济中的大多数风险都是机会风险，机会风险具有双重性，风险失控就可能给人们造成损失，同时，风险又意味着机会，风险越大，机会就越大，控制好风险又能给人们带来巨大的收益。

　　企业风险就是“未来的不确定性对企业实现其经营目标的影响”。企业的目标是在市场经济环境中生存和发展，而企业内外部环境中的不确定性因素会对企业的生存与发展产生各种不同的影响。因此，企业如何在把握机会的同时控制风险、化解风险显得至关重要。

　　2.风险的分类

　　企业风险的分类标准不是绝对的，按照不同的标准，可将企业风险划分为不同类别。

　　企业风险按内容可以分为战略风险、财务风险、市场风险、运营风险和法律风险。

　　企业风险按其能否为企业带来盈利等机会可分为纯粹风险和机会风险。纯粹风险指不含盈利可能性的风险，如灾害性风险，大多数运营风险；机会风险是盈利与损失的可能性并存的风险，如战略风险、市场风险等。

　　企业风险按其来源分为外部风险和内部风险。企业的外部风险来自企业经营的外部环境，包括外部环境本身和外部环境的变化对企业目标的影响，如社会政治风险、供应链风险、市场风险、竞争对手风险、技术革新风险、法律法规风险、自然地理环境风险、灾害风险。企业的内部风险来源于企业的决策和经营活动。企业决策的风险一方面表现在与外界环境不相适应，另一方面表现在企业本身的经营活动中，经营活动中的风险来自企业的各个流程和各个部门。

　　3.企业全面风险管理的内涵

　　风险管理经历了上世纪30——80年代的传统风险管理阶段、上世纪90年代现代风险管理阶段和新世纪以来的全面风险管理阶段。

　　2003年7月，美国COSO在普华永道的协助下出台了《企业全面风险管理框架》报告，首次提出了全面风险管理的定义：“全面风险管理是一个过程，这个过程受董事会、管理层和其他人员的影响，从企业战略制定一直贯穿到企业的各项活动中，用于识别那些可能影响企业的潜在事件并管理风险，使之在企业的风险偏好之内，从而确保实现企业既定的各种目标。”

　　2006年6月，国务院国资委发布的《中央企业全面风险管理指引》中定义的全面风险管理，是指企业围绕总体经营目标，通过在企业管理的各个环节和经营过程中执行风险管理的基本流程，培育良好的风险管理文化，建立健全全面风险管理体系，包括风险管理策略、风险理财措施、风险管理的组织职能体系、风险管理信息系统和内部控制系统，从而为实现风险管理的总体目标提供合理保证的过程和方法。

　　全面风险管理是一项庞大的系统工程，是一个持续改进和提高的动态过程，其最终目标是通过建立风险管理的长效机制，有效控制和化解风险。

二、大型钢铁企业实施全面风险管理的必要性

　　1.实施全面风险管理是大型企业适应全球化竞争，提高核心竞争力的需要

　　随着经济全球化、市场化的不断深入，企业面临的竞争日趋激烈，企业面临的不确定因素越来越多，企业面对的风险越来越大。

　　IBM与沃顿商学院共同发表的“2008年全球首席财务官研究”表明，在收入超过50亿美元的企业当中，三分之二（62％）的企业在过去三年中经历了重大风险事件。其中，将近一半（42％）的企业对重大风险的准备并不充分。再者，除财务风险外，企业还会碰到很多其他风险。87％的风险事件属于战略、地缘政治、环境、经营或法律方面的风险。

　　特别是在当前，由美国次贷危机引发的国际金融危机不断蔓延加剧，给世界各国经济发展带来严重影响，我国经济发展也面临诸多困难和挑战。为适应国内外经济形势的急剧变化，确保企业持续稳定健康发展，提高企业全面风险管理工作水平的任务更加紧迫。

　　因此，企业为了防范风险、化解风险，提高管理水平，增强核心竞争力，实施全面风险管理势在必行。

　　2.实施全面风险管理是大型企业持续发展的需要

　　全面风险管理是现代企业管理的重要内容。它关系到企业战略目标的实现，关系到企业的持续、健康、稳定发展。近年来，国内外一些著名的企业由于风险管理失控而导致企业经营损失甚至破产的案例为大型企业实施全面风险管理敲响了警钟。

　　世界上最古老的商业银行——巴林银行由于操作风险在1995年2月倒闭；全球第一大能源交易商安然因财务问题申请破产，股票价格从每股90美元跌至几美分；2003年3月，长虹因为信用风险损失44亿人民币；2004年12月，中航油因从事石油期权投机造成5.54亿美元的巨额亏损。可以说，在全球经济一体化的条件下控制企业的风险，建立企业整体的内控体系，对于企业是非常关键和非常重要的。

　　风险管理决定企业的生死存亡。可以说，昨天的竞争靠成本，谁成本低，谁就有竞争力；今天的竞争靠技术，谁能创新技术，不断地研发出技术附加值高的新产品，谁就有竞争力；明天的竞争靠风险管理，谁少犯错误，谁不犯大错误，谁就有竞争力。市场经济条件下，判断企业的成败，最关键的是不能有大的失误。大型企业为了防止出现重大风险事件、实现可持续发展必须实施全面风险管理。

　　3.国资监管的要求督促企业必须及时建立全面风险管理体系

　　2006年6月6日，国务院国资委发布了中国第一个全面风险管理指导性文件——《中央企业全面风险管理指引》，标志着中央企业走上了风险管理的舞台。同年，上交所与深交所也颁布了《上市公司内部控制指引》。2008年1月，国资委又下发了《关于开展编报<2008年中央企业全面风险管理报告）试点工作有关事项的通知》。《指引》明确要求央企开展风险管理工作，逐步建立健全风险管理组织体系，中央企业为了满足国资委的监管要求必须实施全面风险管理。

　　风险控制的内容已经纳入了国务院国资委印发的《中央企业综合绩效评价管理暂行办法》（国资委令第14号）之中，作为评价企业综合绩效的一个重要指标。同时，2009年9月16日，人力资源和社会保障部会同中组部、监察部、财政部、审计署、国资委等单位联合下发了《关于进一步规范中央企业负责人薪酬管理的指导意见》。《意见》要求加强对企业负责人经营业绩的考核，将年度业绩考核和任期业绩考核结合起来，根据不同行业和企业的生产经营特点科学设计体现经营盈利与风险控制的考核指标，合理确定经营目标，规范考核程序，严格考核管理，根据业绩考核结果确定负责人绩效年薪。大型企业今后要通过国资委考核也必须实施全面风险管理。

三、大型钢铁企业实施全面风险管理的思路

　　1.提高全员风险意识，树立现代风险管理理念

　　风险意识是风险管理的起点。要牢固树立风险无处不在、风险无时不在、严格防控纯粹风险、审慎处置机会风险、岗位风险管理责任重大等意识和理念。同时，应强化全员风险意识，做到“横向到边、纵向到底”，将风险意识“印在脑海里，溶化在血液中，落实在行动上”。特别要不断提升各级领导干部的风险意识、责任意识、防范意识。

　　树立正确的风险管理理念还要认识到，风险管理不是某个人或者某个部门的事，而应该贯穿到整个企业和全体员工，贯穿到生产经营的每个环节。风险管理应该纳入企业的战略目标，并通过部门协调、人事制度和权责利等的制度性安排，最大限度地使企业活动适应多变的市场环境，并通过激励考核机制，使每个层级的管理者与员工理解自己岗位工作与风险责任之间的关系。

　　2.建立全面风险管理组织体系，明确全面风险管理责任框架

　　一是设立风险管理委员会或全面风险管理领导小组，并由总经理担任主任或组长。二是明确风险管理职能部门，设立风险管理专职部门或确定相关职能部门履行风险管理职责。三是完善内部审计部门和法律事务部门以及其他有关职能部门、业务单位（含直属单位、分子公司等）的组织领导机构及其职责。形成风险管理的三道防线：各有关职能部门、业务单位和全资控股子企业为第一道防线：风险管理职能部门和集团公司下设的风险管理委员会（或全面风险管理领导小组）为第二道防线；内部审计部门和公司审计委员会为第三道防线。从战略层面、管控层面、业务层面对企业风险管理过程进行评价，形成一套综合、完整的三位一体风险管理组织体系。并将三道防线的运作渗透到企业的各项业务和操作环节的全过程，渗透到全体员工所参与的风险管理活动中，渗透到战略风险、市场风险、运营风险、财务风险、法律风险等全面风险管理中，确保全面风险管理总目标的实现。

　　3.聘请咨询机构协助开展体系建设，先试点后推开

　　为借鉴国内外先进企业开展全面风险管理的经验，少走弯路，建议大型钢铁企业聘请一家具有开展大型企业全面风险管理成功经验的咨询机构，协助企业建设全面风险管理体系。

　　为稳妥推进全面风险管理工作，建议大型钢铁企业采取先试点后推开的模式，在企业内部选择3—5家基础管理工作比较完善的单位开展全面风险管理工作试点，取得成功经验后再加以推广。

　　4.建立风险事件库，收集风险管理初始信息

　　组织企业内部有关单位和部门广泛、持续不断地收集整理分析本企业、国内同行业及国外企业发生的战略风险、财务风险、市场风险、运营风险、法律风险等事件案例的相关情况。同时，根据企业确定的重大风险损失事件标准，对企业近三年来发生的重大风险损失事件，从发生过程、造成的损失或影响、产生原因、事件的处理以及为防止同类事件再次发生所采取的对策等方面，进行收集整理分析。并对收集的初始信息进行必要的筛选、提炼、对比、分类、组合，以便进行风险评估。

　　5.构建全面的风险管理流程，将风险管理融入日常管理

　　大型钢铁企业应构建全面的风险管理基本流程。首先，应对收集的风险管理初始信息和企业各项业务管理及其重要业务流程采用定性与定量相结合方法进行评估（风险辨识、风险分析、风险评价），特别是对企业的重大风险（包括纯粹风险和机会风险）进行评估，明确风险类别、产生原因、涉及的主要所属企业、涉及的重要流程、风险发生后可能给企业带来的影响等。其次，应制定重大风险管理策略与解决方案。在风险管理策略上，要明确企业对每一项重大风险的风险偏好、风险承受度及据此确定的风险预警指标等；在风险解决方案方面，应明确风险事件发生前、中、后拟采取的具体应对措施，所使用的风险管理工具，以及如何抓住重大风险中的机会等。再次，应以重大风险、重大事件和重大决策、重要管理及业务流程为重点，对风险管理初始信息、风险评估、风险管理策略、关键控制活动及风险管理解决方案的实施情况进行监督，采用压力测试、返回测试、穿行测试以及风险控制自我评估等方法对风险管理的有效性进行检验，根据变化情况和存在的缺陷及时加以改进。

　　大型钢铁企业还应将风险管理融人企业日常管理。在做好基础管理的前提下，适应市场变化，将风险管理系统化、科学化。特别是要将风险管理融人企业日常管理，不能将风险管理和企业日常管理形成两张皮。

　　6.加强企业内部控制系统建设，编制《内部控制手册》

　　内部控制是企业全面风险管理必不可少的一部分。大型钢铁企业应围绕风险管理策略目标，针对企业战略、投融资、市场运营、财务、内部审计、法律事务、质量、安全生产、环境保护等各项业务管理及其重要业务流程，根据风险管理策略，通过执行风险管理基本流程制定各项规章制度、程序和措施，建立完善的内部控制系统。

　　在内控体系建设上，大型钢铁企业应根据财政部、证监会、审计署、银监会、保监会联合发布的《企业内部控制基本规范》要求制订《内部控制手册》。并制定企业建设内部控制系统的工作计划。同时，应强调标准化和集中化管理，加强集团公司的主导作用，由集团公司自上而下建立公司的内控政策与程序，形成集团统一的内控标准和手册，并要求整个集团内的分、子公司都要照章执行。另外，还应明确集团公司及下属单位在内部控制中的职责定位，建立起上下衔接的内部控制体系。

　　7.建立健全风险管理信息系统，对重大风险进行预警

　　大型钢铁企业应在管理信息系统的基础上，对其进行必要的补充、调整、更新，使之具备风险信息管理功能，形成涵盖企业风险管理基本流程和内部控制系统各环节的风险管理信息系统，包括信息的采集、存储、加工、分析、测试、传递、报告、披露等。同时，加大该系统覆盖的所属分、子公司的范围，对企业重大风险进行全面监控，并加强风险管理信息系统的预警功能建设，对超过风险预警上限的重大风险实施信息报警。

　　8.加强风险管理文化建设，将风险意识和理念融入企业文化

　　风险管理文化是企业文化的重要组成部分。大型钢铁企业应将风险管理文化建设融入企业文化建设全过程。大力培育和塑造良好的风险管理文化，树立正确的风险理念，增强员工风险管理意识，将风险管理意识转化为员工的共同认识和自觉行动，促进企业建立系统、规范、高效的风险管理机制，通过企业文化的凝聚力促成企业全体齐心合力抵御风险。

　　大型钢铁企业应大力加强员工法律素质教育，制定员工道德诚信准则，形成人人讲道德诚信、合法合规经营的风险管理文化。企业还应建立重要管理及业务流程、风险控制点的管理人员和业务操作人员岗前风险管理培训制度。采取风险案例和理论培训教育等多种途径和形式，加强对风险管理理念、知识、流程、管控核心内容的培训，培养风险管理人才，培育风险管理文化。

　　9.重视行业周期性风险研究，避免企业周期性危机

　　钢铁行业属于典型的周期性行业，受经济发展周期的影响，钢材价格波动幅度很大。从经济学的角度看，与非周期性行业相比，周期性行业内的企业经营风险更大。因此，大型钢铁企业要重视钢铁行业的周期性风险的研究。一是要对外部宏观经济周期进行研究；二是对钢铁行业的供求形势进行研究，在经济周期的什么阶段供大于求，什么阶段供小于求；三是对钢铁行业的关联产业的周期性进行研究。钢铁行业属于基础性行业，具有较高的产业关联度，研究关联产业的周期性可降低周期性危机风险。还要有反向思维，进行反周期研究。

　　10.审慎开展金融衍生业务，积极防范经营风险

　　金融衍生工具是企业稳定收益、对冲风险、参与国际市场经营与竞争的有效工具，但同时也是一把“双刃剑”，滥用或运用不当则会放大风险，甚至造成灾难性后果。金融衍生业务包括期货、期权、远期、掉期及其组合产品（含通过银行购买境外机构的金融衍生产品等）。中航油、中信泰富、中国东方航空等企业从事金融衍生业务产生巨额浮亏，严重危及企业持续经营，教训惨痛。因此，企业应严格执行国资委《关于进一步加强中央企业金融衍生业务监管的通知》，审慎开展金融衍生业务，遵循套期保值原则，完善内部控制制度，建立切实有效的风险管理体系，积极防范经营风险，有效维护股东权益，实现资产保值增值。

（来源：《冶金管理》  20100331）

责任编辑：北一