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摘要：指出了大型煤炭企业营销组织存在的问题，明确了营销组织进行变革的动因。从营销组织基本理论出发，结合大型煤炭企业的发展战略，提出了对大型煤炭企业营销组织进行有效构建的建议。

关键词：大型煤炭企业，新型营销组织，营销公司

　　当前，国有大型煤矿按照建立现代企业制度的要求，大部分已经改制为公司制。从改制情况来看，大部分煤炭企业组织结构发生了一定的变化，但营销组织建设进展缓慢，发展滞后，组织结构很难适应市场经济发展的要求，制约了煤炭企业大集团战略的实施。

1.煤炭企业营销组织存在的弊端及组织重构的动因分析

　　1.1  煤炭企业营销组织存在的弊端

　　煤炭企业发展到现在，大体经历丁4个营销阶段，即统购统销阶段、市场转型阶段、市场营销阶段和现代营销阶段。煤炭企业经历了对外部环境的连续适应过程，营销组织也随之经历了从无到有到不断完善的发展阶段。在看到煤炭企业营销组织建设取得成果的同时，我们更应该清醒地认识到煤炭企业营销组织建设起步较晚，起点较低，组织结构中仍然存在很多的问题。

　　1.1.1  职能定位不清

　　多数煤炭企业的营销组织仍然兼具行政管理职能，如代表企业进行煤质管理，在业务上对各矿煤质化验等进行指导管理等。营销组织仍然属于综合管理部门，职能定位模糊不清。

　　1.1.2  地位特殊，关系复杂

　　煤炭经营与煤炭营销管理职能都集中于营销组织，因此煤炭企业营销组织地位特殊，既是运动员，又是裁判员。这种双重身份不仅使煤炭企业与营销组织、营销组织与各矿之间的关系复杂，难以理顺，其内部管理也难以按照经营实体的要求进行。 

　　1.1.3  营销组织内部管理体制不能适应市场要求

　　目前多数煤炭企业的营销组织仍然沿袭机关职能的管理体制，没有形成独立面对市场的运行机制，因此不能适应市场的要求。

　　1.1.4  市场部职能较弱，作用发挥不够

　　在现代营销阶段，大型煤炭企业大多成立了市场部，但是，对于市场部的功能和职责定位不清，功能较弱，不能有效开展市场调查、分析、营销策划等市场前沿工作，难以发挥市场部的企业耳目和市场规划作用。

　　1.2  大型煤炭企业营销组织重构的动因分析

　　针对上述问题，大型煤炭企业必须建立新型的营销组织，以适应煤炭市场和企业发展的需要。分析其动因主要包括以下几点。

　　1.2.1  营销组织重构是市场环境变化的要求

　　席卷全球的金融危机使全球经济增长陷于停滞甚至倒退，重创制造业。到目前为止，国内外经济形势仍处于不断变化中。煤炭市场在此次危机中也同样受到负面影响，煤炭供需整体由平衡偏紧转为较为宽松。除此之外，石油、新能源等煤炭的重要替代品，对煤炭市场的影响逐步显现。煤炭行业的市场环境发生了深刻的变化，这使得大型煤炭企业营销工作面临新的挑战和任务。因此，探讨营销组织创新以保证企业营销工作顺利开展，是适应市场发展的必然要求。

　　1.2.2  构建新型营销组织是适应大型煤炭企业集团发展战略变化的要求

　　美国著名学者钱德勒曾指出，企业组织结构要服从于战略，组织结构是为战略服务的。煤炭企业在煤炭工业发展“十一五”规划的背景下，以国际化、大型现代化、多产业、煤炭集团基地为发展方向，这就要求煤炭企业必须以市场为导向、满足客户要求为己任，以现代营销理论为指导，建立以晶牌为核心、质量为支撑、信誉为保障、信息网络为手段、满足现代多产业链下的营销体系，而现行营销组织却很难适应以上要求。因此，大型煤炭企业应围绕企业发展战略构建新型的营销组织，在组织上保证企业发展战略的实施。

　　1.2.3  构建新型营销组织，是增强大型煤炭企业竞争力的要求

　　随着关小建大政策的实施，我国很多小煤矿被迫停产，煤炭市场秩序得到整顿和规范，煤炭企业面临的竞争压力有所降低。但组建大型煤炭企业集团之后，企业之间的竞争水平上升，从一定角度来讲，可以说煤炭行业的竞争升级了，这就要求大型煤炭企业要通过提高管理水平，增强企业竞争力。而组建新型营销组织，使其能够进一步适应和保证企业发展的要求，是增强煤炭企业竞争力的保障。

2.构建新型营销组织的理论依据

　　营销组织是企业组织结构中的重要组成部分，一般来讲，营销活动是开放性、前导性的活动，营大型煤炭企业新型营销组织的有效构建销组织运行基本上是在企业外部进行，因此营销组织有其特殊性和相对独立性。

　　营销组织根据不同的标准，可以有不同的组织模式。根据职能部门化程度可以分为单职能部门和多职能部门；根据产品部门化程度，可以分为统一部门和分产品或品牌部门；按照区域部门化程度可以分为集中市场、区域市场、全国市场、国际市场等等；此外还可以按照集权程度来划分组织模式。其中单职能部门、多职能部门、营销事业部、营销公司等形式的营销组织模式比较常见，是营销组织的基本结构模式。

　　单职能部门结构简单，功能单一，是企业营销组织发展早期的模式，但其缺乏现代营销观念和手段，已不能适应现代市场经济的发展；多职能部门在组织功能和营销管理上，发展都较为丰富，但部门之间存在协调沟通问题，协调效率不高；营销事业部是随着企业规模和市场扩大发展而来的营销组织模式，这种组织模式有利于充分发挥事业部的积极性，但会产生事业部职能重叠的现象，资源共享性较差；营销公司组织与以上几种模式有本质的区别，营销公司已不是企业中的一个职能部门。

　　企业产销分离后，营销系统成为经营独立、财务独立的经济单位，这就产生了营销公司。营销公司有面向市场的完备的组织与管理职能，因此营销工作的专业性得到进一步提高，被以市场为导向的企业普遍采用。营销公司内部可以采取各种不同的管理模式，可采取职能制的组织形式或事业部制的组织形式。不管哪种形式，营销公司首先要处理好与上级公司的“转移价格”问题，控制营销成本，其次要处理好与生产系统的协调问题，保证供货及产品质量等。

　　企业营销组织形式受到企业战略、经营环境、技术水平、企业规模与各类资源等影响，有研究表明，企业营销组织与经营战略有表1所示的对应关系。

　　许多煤炭企业本地产量下降的问题日益突出，实施了跨地区开采，煤炭企业利用原来的营销组织难以销售新产业和跨地区开采的煤炭产品，很难实现企业资源和市场资源共享，导致大而全、小而全的分散销售组织形态，营销成本较高。因此大型煤炭企业经营方式逐渐由单一经营向多种经营过渡，寻求多样化发展路径。结合经营环境变化的要求以及大型煤炭企业的经营战略，大型煤炭企业在构建新型营销组织时必须逐渐向混合结构、营销公司制模式转变。

3.大型煤炭企业新型营销组织的有效构建

　　3.1  成立专门的煤炭运销公司，明确运销公司与大型煤炭企业的关系

　　大型煤炭企业以市场为导向的发展战略，要求其营销组织必须向营销公司模式靠拢，成立专门的煤炭运销公司负责产品的营销策划以及销售管理，是顺应大型煤炭企业发展战略的体现。煤炭运销公司与大型煤炭企业之间可以是总分公司的关系，也可以是母子公司关系。这要根据大型煤炭企业的发展阶段、发展模式以及上级企业对运销公司的控制、管理程度来决定。但无论是何种关系，运销公司内部运作都应遵循市场原则，独立运营，上级公司只发挥监督管理职责。

　　3.2  根据大型煤炭企业的发展目标，界定煤炭运销公司职责

　　一般大型煤炭企业都以国际化、大型现代化为发展目标，因此煤炭运销公司在职责界定时既要考虑兼顾国际国内两大市场，又要体现现代营销观念以及营销手段。因此在营销组织构建时，应重点解决以下问题。

　　（1）目前企业营销已经发展到顾客导向阶段，顾客价值是企业利润的直接来源，是企业发展的生命线。这一营销理念如何体现，是新型营销组织建设的重点之一。

　　（2）服务理念如何体现。在产品同质化趋势日益明显的今天，再将过多的注意力集中在产品上已经不会为企业增加更多的竞争优势，因此适时将注意力转移到服务上来，有利于企业培育新的竞争力。

　　（3）如何兼顾国际国内两大市场，促使两大市场相互补充，相得益彰。

　　（4）如何协调煤炭产品与非煤产品的关系，保证煤炭产品的绝对地位，同时促进非煤产品市场的快速开拓。

　　（5）要进一步强化市场调研和分析能力。只有在充分了解市场状况的条件下，才能做出正确的市场决策，制定正确的战略和策略，提升企业的营销能力，从而增强竞争力。伴随煤炭市场竞争加剧，大型煤炭企业必须加强对市场的关注，精确解读市场信息。

　　上述问题是关系运销公司成败的重要问题，因此在界定运销公司职责时，必须解决好上述问题。

　　3.3  明确运销公司与大型煤炭企业、各生产矿之间的关系

　　明确大型煤炭企业的营销组织即运销总公司与大型煤炭企业、各生产矿区之间的关系，营销组织才能明确定位，清晰职责，更好地为企业的营销工作做出贡献。

　　（1）运销公司隶属于大型煤炭企业，但是应按照市场规律独立运作；大型煤炭企业应将运销公司作为经营实体进行监督考核，以经营利润和经营成本作为主要考核指标。

　　（2）运销公司与大型煤炭企业下属各生产矿区之间是一种模拟市场的买卖关系。各矿只负责煤炭的生产，而由煤炭运销总公司进行统一收购和统一销售。

　　总之，各生产矿井作为大型煤炭企业的生产单位，其主要职能是煤炭的生产和安全管理，属于大型煤炭企业的生产中心和成本中心；运销公司作为大型煤炭企业的营销组织，主要负责产品的销售管理工作，属于大型煤炭企业的利润中心；大型煤炭企业对上述两者进行监督管理。

参考文献：

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责任编辑：北一