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　　由1992年创建联邦电脑部，亲自开发MIS管理系统并组建局域网，邹小川亲手开创和打造了联邦家私集团的信息化系统，并且一干就是18年。18年来，他坚持采取渐进式发展企业信息化的策略，紧密配合集团战略发展思路，建立了流畅的企业内外部网络、统一通信平台、OA平台，打造了生产管理、销售管理、财务一体化管理等平台。在联邦集团被誉为业界“常青树”的背后，我们不仅看到精致的产品、高效的管理、优秀的文化，更看到强大支撑着企业发展与管理的信息化平台。而这个平台，足以写照邹小川18年心血，也体现了一名成功CIO的智慧结晶。

联邦的“高速铁路”信息化

　　联邦成立于1984年，是我国最早的一批家具企业之一。联邦作为家具业的“常青树”，秘诀之一是较早的进行了信息化建设。联邦信息化始于1992年，结合联邦所处行业与自身业务的特点，它的信息化在产品、人员、生产、成本、业务方面有着独特的需求：

产品系列特点

　　联邦集团主要产品系列有民用中高端实木家具、软体沙发、床垫、定制壁柜、酒店家具、办公家具等，商业产品种类多，覆盖的范围比较大。而家具行业不仅需要跟随时尚性变化不断推出新理念的原创产品，还需要尽量缩短产品设计周期以满足快速变化的客户需求。

人员管理特点

　　联邦集团所属的家具制造业属于劳动密集型产业，需要大量的手工操作，在劳动力低廉的地区虽然可以获得较大优势，但是工人的整体文化水平不高，带来了管理的难题。最重要的，当信息化变革来临之时，要工人们去接受IT新技术新事物，推动起来比较困难，挑战性大，与目标之间有一定差距。

生产管理特点

　　联邦集团的组织架构包括商业本部，下面分广州、重庆、上海、北京分公司；业务部包括联邦国际、定制家具的联邦高登、面向酒店和办公工程的联邦酒店家具、山东制造工业基地山东联邦、狮山有制造本部、面向全国分销体系的特许经营。从市场覆盖来讲，已覆盖华南珠三角、华东长三角、华北及中西部的所有一、二级城市以及70％以上的三级城市，在亚洲、中东、美洲、欧洲、非洲都有业务。横跨南北的制造基地以及遍布全球的销售网络，对联邦的信息化建设提出了极大的挑战。

成本管理特点

　　联邦集团产品生产为定单型与库存型生产模式相结合，所以要兼顾个体成本与批量化成本等。并且，客户化需求定制变化非常大，如何第一时间从市场把客户信息、订单信息直接收回来非常重要。联邦国际有自己的直营店，商业分公司可以把信息实现汇总，但全国还有600多个加工商、1000多个专卖店是非直营的，属于特许经营体系的专营店，这部分信息也需要收集回来才能保证整个制造流程的顺畅。

业务接单特点

　　联邦的业务种类根据项目特点都有较大不同。工程类的项目如酒店家具，就是项目型管理，交付周期比较长；而国际业务因为市场是跨国的，制造也是跨基地的，项目执行过程会不一样。

　　针对这些信息化需求，联邦从生产、制造到市场销售，发展到供应链、价值链管理，再到ERP，联邦打造了过硬的集团信息化。对此，邹小川表示，过去的集团更多是不同架构不同部门堆起来的集团，而联邦要发展，就要用信息化打造高度协同的集团，从作业层、协同、决策、控制四个层面形成立体的体系架构，通过IT高度的渗透去达成企业的融合。

　　首先，在作业管理层面，联邦根据自身的需求，由最急需信息化的作业管理模块，自主开发了材料核算系统。主要是理顺订单、仓库、销售流程，提升作业效率。

　　其次，在协同层面，由产供销的协同需求与企业生产业务的特点，形式了分布式的局域网络，随着互联网的内部的门户和OA平台发展，打造了高度协同的平台。

　　再次，在策略提升层面，2000年以后广域网协同方案是用VPN方式，这个基于企业和管理需要选择的过程，这时集团从分销和货入手，加强协同和基础网络建设，又一步提升了信息化的反馈，辅助决策分析。

　　最后，在知识决策层面，联邦引入即时通信等，作为多区域、多工厂、网络面向全国的大集团公司，制造基地也横跨南北，所有的计划都实现信息化系统的反馈来进行知识决策。

　　邹小川用“高速公路”比喻联邦信息化最终要达到的成果：“就像我国大力兴建的 ‘高速铁路’使国土面积缩小了九分之一，铺设的范围虽然扩大了，但是指挥控管面也扩大了，从真正的现有的硬实力和软实力做到了加强营运和管控，集团管控就要达到这样的效果。”

　　“高速铁路”的建立，离不开科学的精益设计、高品质计算工具、高素质的施工队伍等，而能让“高速铁路”这个概念能化为现实的第一步还是科学家的可行设计。在联邦“高速铁路”信息化里，邹小川用他的智慧描画联邦的可行信息化决策。

“高速”信息化，用“智慧”决策

　　在信息化里，要做一个可行的决策，不是一件容易的事情。在联邦信息化长达18年的信息化建设过程中，邹小川作为CIO要经历计划、号召、推动、实施等各方面的工作完成决策全周期。就在这个复杂的过程里，可以看到邹小川许多的智慧闪光点。

发起决策，源自信息化部门的高地位

　　众所周知，在信息化的建设过程中，领导层的支持很重要。而在联邦集团，IT部门的地位之高让笔者惊叹。

　　邹小川回忆到，当时的联邦作为民营企业的规模很小，但是即便是那时，信息部是先于人力资源部成立的，并且直接参与企业决策，可见IT部门的地位非同一般。 “企业一开始就重视IT，这跟董事长本身的认识是有关系的。企业当时需要有想法的人来支持，也因此自92年进入公司后，93年我就被直接升到电脑部主管，当时的行政级别是直接对总经理负责，高于总经理助理，有着独当一面的职能。97年直接成为监事会成员。”记者从侧面了解到，联邦是董事会制，所有重大决策都要由董事会11名成员做出共同决定，而邹小川作为成员之一，有更多的机会参与企业经营流程，在信息化的建设上也可以强势推动。由此可见，联邦集团的IT建设是比较早的直接参与到企业经营流程中，IT部门得天独厚的地位加速了信息化的进程，企业决策者的这份远见让联邦集团先发制人，形成今天联邦集团信息化系统在业内的优势。

　　尽管如此，达成决策后的工作还是非常困难的，要推动决策，就必须保证企业持续的进行信息化建设。

推动决策， 源自“渐进式“信息化策略

　　在信息化的建设过程中，能让企业持续的进行信息化建设，必定是让最高决策者能够看到高的信息化的投出和产出比，这个指标的达成也是信息化的难点——CIO如何让决策者看到高的信息化投入和产出比，以信息化的成果获得决策层持续的支持？

　　在联邦信息化建设初期，从不会到会，邹小川带着他的团队从模仿开始，通过收集业内的信息和案例来消化，进而自主开发。CIO是从团队和企业的角度来做共同的决策，甚至细化到背景收集。确立目标后，在小范围内通过个人影响力和部门来解决问题，这个自主开发的过程要支持在线业务，还要兼顾成本，所以邹小川强调采取“小步快跑”的方式体现信息化成果。

　　在信息化渐入佳境后，CIO要考虑随着国家信息化的成长，选择适应企业发展的新信息化系统，每当要选择新的信息化投入点的时候，邹小川非常谨慎。他这样形象描述他的“渐进式”信息化策略：“眼睛看着三年，嘴上含着半年，手拿筷子去拈了一年。”例如，时，在05年开始提出建立大型重点信息化系统，给企业决策者吹风，让他们知道要做投入，一直提两年后，在07年高层都耳熟能详后才开始决策投入，这样阻力会小很多。他表示，IT的变化是非常快的，一般企业无法跟上它的速度。要实现企业IT技术的提升，是需要企业适应和沉淀的，这个过程的长短，是企业越大越慢，同时应用内涵也会大幅度提升，是这样一个辩证的关系。走过这个过程是必须的，这样可以使结果更易更好的达成。

　　同时，要保证信息化成果的体现，那么在选择新的信息化投入时，一定是抓住企业当前的策略和战略要点，在重点领域突破。例如，在97年引进ERP之前，还是MRPII。那时联邦的成品是最重要的资产，折旧率很高。但是对成品的管理光靠仓库管理是不行的，有一些根据订单的配料合成需要协同的管理来解决。当时只有库存分析系统，而库存分析系统不能解决专门对订单管控，业内都没有现成的系统，因此信息化班子选择当时这个最急需的问题自主开发解决，重点突破销售和订单的指引管控，达到明显的效果。

　　邹小川强调：“达到高的信息化投入和产出比不是好大喜功，而应该始终回归本源，重视业务，重视人的能动力。”而恰恰是让其他人发挥“人的能动力”来实现决策，是让邹小川觉得最困难的。

实现决策，源自目标管理的艺术

　　邹小川表示，在18年里，让他感觉最最困难的事情不是技术问题，因为技术难题在最后总能得到一个相对可行的解决方案，最困难的事情是达成人对信息化看法的目标统一，激发“人的能动力”，将信息化成果最大化。

　　信息化的执行需要达成多方目标的统一。做信息化要考虑中长期目标，而越到基层越关注短期目标。在多层级人员目标不同的冲突下，怎样让基层有长远目标意识是邹小川面对的最大挑战。邹小川在解决问题时，借鉴了管理大师德鲁克的目标管理方法，结合自己的一些认知总结了一套他自己的看法。

　　他认为，解决这个问题，更多的是做干部层的思想工作。虽然真正达成目标后的内耗很高，但是人们对于认同的东西执行效率最高。中间的沟通和协调的技巧是，对目标的描述和理念的陈述要求同存异，尽量让所有人认同。在认同后，通过指标阶段分解，带领他们逐渐取得成功，让他们觉得指标实现起来不难，再渐进提升一年两年的目标。这个目标因层次不同可能有不同的实现周期，比如让高层接纳一个新项目投入可能三年，但是焦点还是怎么去达成统一目标。这个过程里，CIO要学会妥协，这样才能达成谈判。

　　当人们认知达不到高度的时候，通过绩效考核来激励是因人而异的。比如将项目实施到位，不光是CIO的事情，下面的项目经理也是要承担压力的。而对于项目经理，可能他关注的更多的是梦想、激情、机会，不是看眼前的利益。所以对于他们，可以更多是告诉他们项目远期的价值。对于这些人来说，执行导向会不一样。

　　以联邦为例，集团是资产经营责任式，各事业部经营业绩和资产业绩是挂钩的，也跟当年计划指标挂钩。在更关注年度指标下，有些指标按年度月度达不到就会放弃。这样长期目标和短期目标就是在博弈。要达成最终目标，就需要改变策略，像底层车间主任关注月度指标，只要月度指标完成，那么年度指标就自然能达成。分割目标与长期目标一致，是目标管理里面最重要的一项。

　　谈到这里，邹小川感叹道：“在实现项目时，各部门的矛盾冲突，长远短期目标的冲突，是同于要一百个冲锋舟还是一条航空母舰的问题。如果仅仅是单体冲锋陷阵，有的收到鱼，有的收不到，但是也许可以过的好，但是做不到1+1>2的效果。所以目标的统一是非常重要的。CIO想要考虑长短目标的融合，又要保证企业的在线运作，是要容忍一些项目瑕疵的。”其中，考虑长期目标时，邹小川非常重视“选择”。

下一阶段决策，选择比努力更重要

　　企业要适应市场不断的变化，它的商业模式、技术手段都要跟随变化，但是新技术要经过一个沉淀期才能更加成熟，作为CIO选择一个新技术是非常重要的。与很多CIO一样，邹小川没有过多关注到云计算等新兴的技术，而是关注当前信息系统本身，将工具价值最大化，将成熟技术最大化，而不是冒进，这是也是很多CIO持有的看法。

　　邹小川表示，他更关注信息系统的可拆解组合性、匹配性，怎样能实现操作更方便，更容易改变流程。就他自己的经历来看，在联邦的前十年自己的努力更多，在后十年选择的更多。回望现在的信息化成果，也是选择的结果，这个过程中选择比努力更重要。因为仅仅是做一个正确的或者错误的选择是简单的，而要达到长期和短期决策的平衡，就无法避免两难之境，而决策者的价值也在走出这两难之境中体现。

　　纵观这些“智慧”点，其实可以归结于邹小川总结的态度、侧路、方法三方面的内容。他表示，作为CIO，信息化实施的过程中有很多酸甜苦辣，归纳起来首先一条就是遇到问题要找解决方法，不找理由。也正是一直的探索，不断思考，才能发掘和总结出良多的信息化经验，让他的智慧闪光。

（来源：联商网  20100906）

责任编辑：北一