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    当前，我国大型流通企业在改制改组过程中，一个突出的问题是经营效益普遍回落，许多企业濒临亏损或已经亏损，有的甚至到了难以为继的地步。流通企业投资周期短、见效快、回报高、风险小的“商业神话”被彻底打破，流通企业将步入较为理性的微利时代。面对国有大型流通企业出现的困难与危机，流通业将如何摆脱困境，提升经济效益，健康稳步地发展于21世纪?除了目前在体制上采取“抓大放小”，在组织结构上实行资产重组、结构重组外，一个重要的战略思想就是大型流通企业要树立经营创新思维。因为无论怎样改制改组，最终企业改革的落脚点都必须回复到经营创新上，经营创新将是大型流通企业永恒的主题。

　　
　　市场竞争态势呼唤大型流通企业经营创新

　　
　　近年来，我国流通业加快了向多层次、多功能、现代化发展的步伐。随着买方市场逐步形成，流通领域呈现出经营主体多元化、经营组织多样化的新格局，流通业正经历着建国以来最大的变革，面临严峻的竞争态势。商业这一变革态势要求我们彻底摒弃旧的经营方式，探索新的经营模式，进行经营创新。

　　买方市场的逐步形成，加剧了市场竞争程度，迫使大型流通企业进行经营创新。90年代买方市场的形成对流通业的影响尤为深远。“独此一家，别无分店”的市场格局已被彻底打破，流通业的经营重心转向更好地满足消费需求。卖方市场转为买方市场，是流通企业经营思想、经营方式和经营行为发生转变的根本原因。改革开放以来，特别是进入90年代后，供求关系发生了根本性转变，总体上呈现供大于求的格局。面对市场商品大量过剩，买方市场的逐步形成及经营业态的多样化，大型商场的经营者必须审时度势，把握发展契机，不断拓展商业的运作空间，不断进行经营创新，更新经营观念，采用新的经营方式，才能使企业在激烈竞争中求得生存与发展空间。

　　全球贸易自由化的发展，为我国流通业经营创新提供了良好的国际环境。加入WTO后，世界各国的著名流通企业集团开始加快我国步伐。德国的麦德龙、法国的家乐福、美国的沃尔玛、荷兰的万客隆等纷纷在我国境内布点，力求在我国的零售市场占有一席之地。这些流通企业集团的资本势力及经营管理中的技术含量都是国内流通企业无法企及的。一旦外资大量涌入，对我国流通企业的竞争可能是灾难性的，而且这些外资进入时一般都是作为国际流通组织的触角伸进来的，这与国内大多数流通业仍为单体式发展相比，其实力是不言自明的。面对如此严峻的竞争态势，如果我们不注重大型流通企业的经营创新，提高我国流通业的国际竞争力，我们失去的不仅仅是国内商业市场，重要的是失去了在21世纪中国商业参与国际国内市场竞争，占有一定市场份额，发展我国商业的良机。由此可见，国际经济全球化自由化发展趋势为我国大型流通企业创新提供了可能的契机。

　　国内消费者需求及理念的演变，是流通企业经营创新的巨大推动力。随着经济的发展，居民收入增加，购买力增强，消费者的消费行为呈现多元化，个性化趋势。消费结构不断变化，消费者选择商品的标准由注重价格转向注重质量，功能和感性对象；由注重物质发展到同时注重时间、空间、服务和附加价值，越来越多的消费者开始追求购买的舒适性，便利性，高选择性和文化性的统一。消费决定着流通，消费需求的选择性决定着我国大型流通企业发展运行轨迹，即零售商业应由初级的、单体的、小型化的向汇纳商流、物流、信息流、服务流为一体、以实现购物、休闲、美食、娱乐、便利与良好售后服务等具有整合功能的方向发展。只有进行经营创新，才可能在买方市场条件下较好地满足消费者选择性需求。只有满足了消费者需求，零售商业才会有广阔的市场和旺盛的生命力，才可能持续稳定发展。

　　
　　买方市场下大型流通企业经营创新战略

　　
　　大型流通企业的经营创新，就其广义的理解，它主要包括信息管理创新、市场定位创新、顾客服务创新、资本经营创新、经营联盟创新等。这五个方面有机“组合”，共同构成创新战略体系的整体框架。

　　信息管理创新战略

　　随着我国买方市场的逐步形成和企业竞争的加剧，我国流通业必然会朝着低成本、低利润和大作业量的趋势发展。今天，我们要想成为国内消费市场的主导力量，在国际商业舞台上占领一席之地，就必须开展商业科技的进步与创新，大力促进商业活动的信息化、智能化、网络化。建立一套商品信息系统(MIS)和商业决策支持系统（RDSS），使企业的经营活动能依据准确信息对市场进行超前预测与预警预报，避免经营活动的盲目性；建立一套商品供货系统。在市场经济条件下，企业为了应付持续变化的竞争条件，必须加强销售环节和供应管理，以便与客户和供应商建立动态紧密联系。以顾客需求为中心的供应链管理已成为指导企业经营管理的新理念。基于INTERNET的供应链管理（SCM）能降低总成本费用，有效降低库存并减少资金占用，还可以在实际操作过程中及时发现问题。沃尔玛积极应用高科技和电子技术，建立了自己的配送中心系统和私人卫星系统为其高效的物流管理提供保障。建立电子商务网络系统。在新经济条件下，电子订货系统（EOS）、电子数据交换（EDI）等商务网络的运用可帮助企业节约时间和资本，省掉很多琐碎的手续和过程。掌握新的交易方式，已成为大势所趋。

　　市场目标定位创新战略

　　市场定位创新，不仅仅是企业自身的问题，而且关系到整个商业的行业结构、规模结构与空间结构。市场定位创新，主要包括以下几个层次：第一层次是区位定位创新，即根据商圈大小选择什么样的区段，才能取得区位优势，产生群体效应；第二层次是规模定位，没有规模就没有效益，但并不是规模越大效益越好，正确的定位是走低成本扩张、适度规模经营之路；第三层次是价格定位，即正确选择商品档次与核定成本价格，针对不同顾客群体经营不同类型商品，制定不同的价位，满足不同顾客的需求；第四层次是经营方式与经营战略定位。在经营方式与战略定位上，企业可采取品牌经营、虚拟经营、绿色经营等现代营销方式，实行连锁经营、集团化经营、股份化经营、资产经营等战略。

　　顾客服务创新战略

　　所谓顾客服务创新，就是指企业尽可能地提高服务质量，扩大服务范围，完善服务设施，改善服务环境，更新服务内容。服务创新主要包括完善服务设施及服务内容，树立科学服务理念；做好员工培训，推行知识服务；提高顾客满意度， 顾客满意度是指一个人通过对一个产品的可感知的效果与他的期望值相比较后所形成的感觉状态；培养顾客忠诚，顾客忠诚是指顾客出于对企业或品牌的偏好而经常性重复购买的行为。根据"80/20法则"，一般来说，企业80％的利润是由20％的忠诚顾客创造的。

　　资本经营创新战略

　　实施资本经营与资本扩张是大型流通企业整体竞争力优势提升的原动力。著名诺贝尔奖获得者施蒂格勒曾指出：100年以来，世界上前500强大企业无一不是通过资本经营、兼并组合、扩张而得以发展。资本经营，就我国目前情况来看，可供大型零售商业选择的模式主要有：资产剥离式。指将闲置资产或无利可图的资产从公司资产中剥离出来。 借壳上市。是指大型流通企业通过出资购买上市公司的控股权而取得上市资格，然后通过反向的方式注入自己的有关业务和资产的行为。可转换债券(ＣＢ)。ＣＢ是上市公司发行的在特定时间内可转换股份的公司债券，即以债权换股权。科商联姻、借鸡生蛋。指商业流通企业与高校、科研院所共同创办或控股高新技术企业，使流通企业获得持续稳定的发展。如北京天桥商场与北京大学组成的青鸟集团、武汉中南商业集团的控股华软公司并进军软件行业等均属成功典范。托管经营。是指企业所有者在一定时空状态下，将企业法人资产以契约的方式部分或全部委托给具有较强经营能力的法人或自然人去管理与经营的一种资产经营形式。

　　经营联盟创新战略

　　经营联盟创新战略是指两个或两个以上的流通企业为了达到共同拥有市场、共同使用资源等战略目标而结成的联盟，联盟成员之间相互合作，共担风险，形成一个松散性的组织。我国的大型流通企业之间完全可以利用各自优势建立商品采购联盟，市场信息资源共享联盟，合作培养人才定期进行交流，减少市场风险，降低采购成本，共同拓展市场，谋求共赢局面。

　　
　　大型流通企业经营创新应处理好几种关系

　　
　　正确处理企业经营创新与企业经营者的关系

　　在宏观条件大体相同的条件下，一般来讲，大型流通企业经营创新的成败取决于经营管理者的素质和决策能力。无论从经营创新过程来看，还是从经营创新的主体关系来看，企业家都处于一种主导的支配地位，对经营创新起着决定性的作用。平庸者可使企业倒闭，优秀者可使企业起死回生，因此，在经营创新中要特别注重激励企业家的创新能动性。要培养一支稳定的、有一定数量与质量的企业家队伍，并实行企业家职业化。要尊重与鼓励企业家的创新精神，为企业家创造适宜的创新环境，保护企业家的创新成果。建立企业家激励机制，对企业家实行股权激励、期权激励及精神激励。建立健全评价企业家的中介机构，对企业家进行公开、公正、公平的考核、评定与选择工作，使企业家脱颖而出。

　　正确处理经营创新和管理创新的关系

　　经营与管理既有联系又有区别，管理是由人们共同劳动所引起的一种指挥职能，经营则是由商品交易引起的一种调节和适应的职能，它总是和盈利联系着。管理的中心围绕着经营，没有经营，管理失去了对象;没有管理，经营则失去保证。我们提倡企业经营创新，并不排斥管理创新，相反，应加大管理创新的力度，包括管理思想、管理制度、管理方法、管理手段的创新。在企业内部管理上，对许多管理基础的规章制度，如劳动纪律、成本核算、定额管理、现场与柜组管理等，都是商业企业长期经验的积累和总结，必须严格遵守，不能借口经营创新而丢掉管理。总之，通过管理创新，增强企业的凝聚力和竞争力，达到搞活大型流通企业的目的。

　　正确处理经营创新与员工自我激励的关系

　　企业员工是提升竞争力的关键因素。树立以员工为本的管理思想是企业提升竞争力，并在世界市场上占有一席之地的根本保证。从“以人为本”的管理视角出发，重视人的管理，提高全体员工的积极性，创造性和潜能，通过一系列卓有成效的文化活动和管理措施最大限度的发挥出来，以达到经营效果的社会效益和经济效益的最佳表现。要搞活大型国有流通企业，关键在于激励员工的积极性，发挥其内在潜能。拓宽民主渠道，让职工参与企业经营管理，增强职工“参与”意识。完善企业内部股权分配制度，按员工业绩大小分配股份，使“耕者有其田，工者有其股”。重视感情激励。企业员工除了需要一定的物质条件外，更需理解与尊重，需要人与人之间的情感融洽与信赖。

　　
    参考文献：

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　　2. 李陈华.新世纪流通大视野与流通创新.商业时代，2002.3

　　3. 宋则.促进流通创新提高流通效能的政策研究.市场与电脑，2003.1

　　4. 宋则，张弘.立足中国国情加快流通创新.财贸经济，2002.3

　　5. 江方平.谈谈零售业的服务创新.上海商业，2002(2)

　　6. [美]R·科斯.论生产的制度结构[M].上海：三联书店，1994

责任编辑：文子